¿Por qué todavía hacemos mucho ruido cuando una startup recauda dinero?
Quiero decir que lo entiendo. Entiendo que si una nueva empresa no probada puede obtener una cobertura de prensa que demuestre claramente la fe real de la empresa en el producto y el modelo comercial, esa cobertura puede conducir a una serie de nuevos clientes potenciales y posiblemente incluso a un mayor interés de inversión.
¿Pero es realmente? ¿Alguien calcula la frecuencia con la que las fichas de dominó caen correctamente para que una subida arriesgada no sea solo un precursor de una subida más arriesgada?
Esta publicación no está en contra de la inversión extranjera para nuevas empresas, ni mucho menos. Más bien, es un llamado a todos los fundadores para que se concentren en recolectar centavos para que puedan mantenerse bajos.
Tal vez juntos podamos hacerlo tan «genial» como vender grandes porciones del sueño del fundador por unos pocos millones de dólares.
Empecemos a presumir de quién tiene el nivel de atención más bajo.
Ayer tuve una reunión introductoria con uno de los fundadores, quien, como yo, solía levantar capital de riesgo, pero ahora está tratando de iniciar un proyecto de arranque. Inmediatamente nos llevamos bien y, finalmente, la conversación se convirtió en una discusión que comparaba, de hecho, fanfarroneaba, lo poco que gastamos «esta vez» en cosas como desarrollo de software, alojamiento, servicios de terceros y todo lo demás.
Para cada una de estas categorías, uno de nosotros tiró el número mensual y el otro trató de superarlo (o por así decirlo). Ella me ganó en casi todas las líneas.
Sí, estamos monitoreando constantemente las previsiones de ingresos y crecimiento. Sí, gastamos dinero en explorar nuevos mercados, encontrar la idoneidad y ganar popularidad. Pero también estamos constantemente al tanto de las quemas mensuales, y lo hemos estado desde el primer día.
Al final resultó que, ambos vimos cómo se quemaban grandes sumas de dinero de los inversores, con la esperanza de que siguiera el dinero de nuevos inversores. Este es un modelo clásico de «construir una pista mientras el avión despega», y funciona, en ciertas situaciones.
Hoy, con los avances tecnológicos que exponen el tesoro oculto de la educación empresarial sobre la marcha, inventando ruedas que ya no es necesario inventar con cada nuevo negocio y derribando muros para proporcionar conexiones confiables de larga distancia a los recursos financieros, técnicos y comerciales:
¿Por qué una pasarela de seis meses no puede ser de 12?
La estrategia de alto crecimiento es la opuesta.
No descubro nada nuevo cuando repito la disputa entre el hipercrecimiento de riesgo de alta velocidad y el crecimiento orgánico rentable de baja velocidad. Y, repito, no se trata de si el capital riesgo es una «buena idea».
Mi opinión es en realidad un poco más prometedora que esto: ¿podemos mirar los datos de rendimiento de los últimos 10 a 20 años y finalmente reconocer que es hora de comenzar a promover el crecimiento orgánico de alta velocidad con bajo agotamiento?
A medida que avanzaba Internet, permitió que las empresas se expandieran rápidamente, como un globo a punto de estallar. ¿Podemos centrarnos ahora en mejorar estos procesos y hacer que el inflado de globos sea más lento e inteligente?
Durante mucho tiempo, las estrategias de alto crecimiento se han centrado en gastar mucho dinero para ganar la mayor parte del mercado y luego encontrar una manera de generar valor con una ganancia. ¿Cuál es el nivel de éxito, uno en 10? ¿Uno de 20?
Quiero decir, muchos de los que hoy llamamos «unicornios» aún no son rentables. Entonces, ¿por qué se mantiene esta estrategia con tal tasa de éxito? Sugiero que la respuesta sea la misma que hace 10 años: era la única estrategia que teníamos.
Y ahora es un statu quo cansado.
¿Y si le damos la vuelta a esta estrategia?
Toda buena ciencia comienza con un experimento controlado en un entorno controlado. Luego, los resultados se extrapolan a una población más grande.
¿Qué pasaría si priorizáramos encontrar valor primero a través de experimentos controlados, reduciendo el agotamiento a casi cero en un entorno controlado y luego expandiendo el alcance del mercado?
3 innovaciones técnicas que inician una nueva era de negocios
- Acceso remoto y comunicación asíncrona.
- Trabajo de concierto.
- Herramientas sin código y con código bajo.
Hoy en día, hay tres cambios importantes en el negocio que han hecho que esto sea extremadamente posible:
1. Acceso remoto y comunicación asíncrona: Simplemente no hay necesidad de comenzar una empresa manteniendo a un grupo de personas en un espacio de oficina horrible pero costoso. Esto impone restricciones artificiales ridículas sobre la disponibilidad de talento, el tiempo que se pasa en persona y el costo inicial de albergar y equipar al equipo. (Esta suele ser la segunda tasa de agotamiento más grande después de pagar por el talento en sí).
2. Cambio de concierto: Solía decir: «Los días en que trabajábamos para la misma empresa durante 25 años y luego nos jubilábamos han terminado». Ahora digo: «Se acabaron los días en que venimos a una empresa y trabajamos 40 horas a la semana».
El trabajo independiente, el trabajo a tiempo parcial, los conciertos y un mercado de expertos se unen para hacer que muchas tareas únicas e incluso permanentes sean posibles, asequibles, rastreables y con un precio en dólares. Además, también se acabaron los días de los contratistas que necesitaban “$150 la hora con un mínimo de 20 horas a la semana”. Ahora puedes pagar bastante.
Y luego tienes que preguntarte si necesitas este talento en absoluto.
3. Herramientas sin código y con código bajo: Puede construir la infraestructura de la empresa desde la creación y gestión de las estructuras internas de la empresa hasta niveles bajos de rendimiento de productos y logística, con herramientas que ya existen y cuyo «alquiler» cuesta muy poco. Incluso puedes eliminar la mayor parte de la necesidad anterior de un equipo técnico sin código, pero ese es otro argumento para otro día.
La gente querrá hacer agujeros en este consejo.
Durante años, y tal vez décadas, he tenido acalorados debates sobre esta estrategia. Como la mayoría de las propuestas que requieren matices, siempre hay un «gran malentendido» que conduce a estos acalorados debates.
Y aquí está: no estoy diciendo esto o aquello. Puede y debe ser ambas cosas al mismo tiempo.
El capital de riesgo siempre debe ser una opción. Me gustaría que cada startup tuviera acceso sin trabas a un par de millones de dólares de dinero inicial para hacer realidad la idea. Pero, como cualquier buen emprendedor, veo un gran espacio entre dos lados completamente diferentes de cómo hacemos las cosas hoy.
Por un lado, es una «cinta de correr de riesgo» arriesgada y, por el otro, un «pasatiempo de inicio» basado en los ingresos. O «negocio de estilo de vida». O «alboroto lateral».
Todo el mundo tiene sus ventajas. Pero cuanto más tiempo mantenemos separadas dos estrategias diferentes, más empresas nuevas mueren, ya sea por muerte rápida cuando la rueda del hámster deja de girar, o muerte lenta cuando el negocio se estanca.