¿Cuál es su relación con el equipo de éxito de su empresa? A menudo hago esta pregunta a los desarrolladores, y la respuesta suele ser que no existe ninguna relación. Y si lo hay, se cuelga del pelo. El equipo de producto nunca se comunica con el equipo de éxito del cliente, excepto cuando es el momento de una sesión de «compromiso». La sesión está diseñada para que otros equipos puedan entender el producto. Sin embargo, lo más probable es que esta reunión sea solo una presentación tranquila y preguntas y respuestas.
Mientras tanto, el equipo de éxito del cliente generalmente ve al equipo de producto como un depósito de características del producto. Simplemente dejan solicitudes de funciones y luego regresan a su propio trabajo.
Ambas formas de comunicación son reactivas. El éxito del cliente transmite los problemas del cliente con decisiones y fechas al equipo de producto. El equipo de producto utiliza el éxito del cliente como un escudo frente a los propios clientes. Ninguno de los equipos utiliza el conocimiento del otro para maximizar su capacidad de trabajar juntos para resolver los grandes problemas de los clientes e innovar en el mercado.
Pero esta disfunción no es el problema más importante. La organización forma una cultura de insultos. Los equipos seguirán resentidos entre sí hasta que algo cambie. Así que pierden de dos maneras. Pierden la oportunidad de utilizar la inteligencia de ambos equipos y, debido a la insatisfacción, la empresa pierde varios prospectos que podrían cambiar su trayectoria general.
Antes de hablar de tácticas que podemos usar para mejorar la situación, primero debemos tratar con esta imagen. Recuerde que el trabajo de un gerente de producto (PdM) es aumentar la idoneidad general de una organización para la toma de decisiones. Por toma de decisiones, solo me refiero a qué tan bien un equipo toma decisiones. Una buena gestión de productos obliga a los equipos a tomar mejores decisiones todo el tiempo. No podrá mejorar en esta área si no hay líneas claras de comunicación entre la atención al cliente y el producto.
Entonces, hablemos sobre cómo puede identificar algunos de los problemas que ambos equipos tienen entre sí, crear líneas de comunicación más precisas y vincularlo todo a su cultura para que resista el paso del tiempo.
Solución de problemas
Su equipo de éxito del cliente es probablemente el equipo peor pagado y menos escuchado en el edificio. Su trabajo es a menudo oneroso. El punto es cuando los clientes les gritarán, no. El agente de éxito del cliente está al frente de la frustración al escuchar cómo se expresan los clientes en los momentos más bajos del uso del producto.
Su trabajo como líder de producto es aprovechar la oportunidad para sentarse con ellos y escuchar lo que tienen que decir. Si la mala relación entre los equipos que describí anteriormente te parece familiar, probablemente tendrán mucha información valiosa que contarte.
Preparemos el escenario para BobCo, donde dos líderes se conocen por primera vez, Jill, la nueva directora de administración de productos, y Bob, el nuevo director de éxito del cliente. Planean llevar a la empresa por el mejor camino y utilizar el equipo de cada uno para obtener los mejores resultados de productos.
Bob y Jill se tomaron el tiempo de escuchar a sus equipos durante los primeros 90 días de su mandato. También interactuaron con otras disciplinas, como ingeniería y ventas, para tener una idea clara de la organización.
Ambos involucraron una distribución aleatoria de personas, aprovechando su novedad en la organización, y tuvieron conversaciones uno a uno con todos en cada equipo sobre tres temas.
3 goles uno contra uno
- Establecimiento de competencia: «Eso es lo que soy y lo que hice».
- Explicando mi visión del futuro: «Esto es lo que quiero hacer».
- Construyendo un puente entre otro equipo – «¿Cómo puede mi equipo ayudar al tuyo?»
Reemplazando insultos con confianza
Bob y Jill saben que el secreto para identificar problemas es generar confianza. Esta confianza primero debe comenzar con ellos mismos, por lo que Bob y Jill pasan tiempo escuchándose y desarrollando una visión compartida de su futuro.
Tienen sus primeras conversaciones, sintiéndose el uno al otro. Después de conocerse un poco, acuerdan que una conversación en equipo les dará un comienzo rápido para comprender cómo el producto y el éxito del cliente pueden trabajar juntos.
¿Cómo deben formular esta conversación entre los dos equipos? Soy un gran admirador del proceso retro del equipo desarrollado por NOBL.
Team retro le da al facilitador y al equipo al menos 60 minutos para poner todo sobre la mesa. Recuerda que el proceso retro no es una falla; se trata de establecer el nivel y mejorar, así que asegúrese de usar el tiempo juntos para obtener un plano claro del terreno. En nuestro ejemplo, es probable que ambos equipos tengan algunos conceptos erróneos sobre el trabajo del otro. Finalmente es hora de borrarlos todos.
Tanto Bob como Jill se unen a equipos existentes. Como la mayoría de nosotros, se enfrentan a una cultura que ya existe. En este caso, es el marcado por la imagen que mencioné anteriormente.
Al no construir una base sólida para ambos equipos que genere competencia y cuente una historia en la que las personas puedan confiar, y al demostrar que confían el uno en el otro, saben que el proceso puede desmoronarse.
La retrospectiva del equipo puede plantear problemas que conciernen a los equipos y las empresas. Ambos líderes se comprometen a resolver los problemas urgentes con anticipación, anotarlos y seguir adelante. Actualizan regularmente su estado para que nadie tenga que trabajar para averiguar qué está pasando. También se responsabilizan mutuamente mediante la realización de inspecciones periódicas. Todos estos pasos pueden ayudar a generar confianza.
Construcción de puentes
Entonces, hiciste una retrospectiva del primer equipo. Ponga el próximo en el calendario en aproximadamente un mes. Haga de esta reunión una parte integral del flujo de trabajo de ambos equipos. Cada vez que cada equipo hable, generará más confianza. Pero no has terminado.
Después de retro, Bob y Jill se dan cuenta de que hablar de los problemas no será suficiente. En cambio, necesitan cambiar la forma en que se comunican los equipos. Este cambio significa pasar de un enfoque reactivo (inclusión y solicitudes de funciones) a uno más activo. La implementación de este cambio requiere un contacto regular entre ambos equipos durante el desarrollo del producto.
Por lo tanto, eligen un punto durante el sprint para que el equipo de éxito del cliente pueda reunirse con todo el equipo del producto para hablar sobre el desarrollo y ver cómo los clientes pueden interactuar con el producto durante su creación.
Este punto de conexión ayuda al equipo de éxito del cliente a comprender cómo hablar sobre el producto con los clientes y obtener su comprensión. Debido a que ahora saben cómo formular estas ideas, es más probable que el equipo de producto reciba esta retroalimentación que la rechace.
Y esta nueva estructura lleva a un punto importante. Los equipos de éxito del cliente tienen una buena comprensión del estado emocional de los clientes reactivos, pero no siempre tienen una comprensión clara del conjunto de problemas de los clientes activos.
Involucrar a un equipo de éxito del cliente en el proceso les permite liderar un equipo de producto para satisfacer las necesidades emocionales de los clientes cuando crean un producto. Por ejemplo, suponga que tiene algunos clientes que están enojados con su último widget. El equipo de éxito del cliente puede revisar la próxima iteración del widget y decirle exactamente lo que escuchan, lo que ayudará al equipo de desarrollo de productos a evitar posibles minas.
Jill sabe que al involucrar a Bob y su equipo en medio del proceso, el equipo puede asegurarse de resolver más problemas y construir una mejor historia para presentar al cliente. Bob sabe que al involucrar a Jill, su equipo puede dar forma a las solicitudes de los clientes de manera más efectiva.
Sin embargo, tenga en cuenta que PdM no debe, bajo ninguna circunstancia, considerar esta retroalimentación como un estudio cualitativo. Involucrar a un equipo de éxito del cliente no es un sustituto de hablar con los clientes. Pero es una excelente manera de asegurarse de que cada equipo aproveche al máximo la experiencia de los demás.
ser transparente
Bob y Jill saben que trabajar juntos dará como resultado equipos más fuertes, pero deben asegurarse de que puedan seguir así. Después de todo, estos son dos equipos que han tenido algunas disputas antes. Bob y Jill necesitan mantener su nueva confianza.
Las retrospectivas en curso ayudarán a identificar cualquier problema entre los equipos a medida que ocurra. Sin embargo, esta relación no funcionará como antes y el cambio es frágil. Por lo tanto, los líderes a menudo tendrán que hablar tanto de los éxitos como de los fracasos. La transparencia es la base sobre la que se construye la confianza.
Ya ha tomado medidas serias si ha aceptado retro e invitó a los clientes a tener éxito en el proceso de desarrollo. El siguiente paso es inculcar una cultura de transparencia.
Bob y Jill crearon un informe diseñado para empresas; lo llaman el informe de productos de BobCo para los clientes. En el interior, destacan las anécdotas de los clientes y cómo los diferentes equipos de desarrollo de productos crean productos que satisfacen las necesidades de los clientes. Estos chistes están en línea con la historia que el equipo de producto está tratando de contar y cómo los cambios afectarán a estos clientes. También contienen datos sobre investigaciones, actualizaciones, salidas y cambios de equipo.
¿Vienen nuevos trabajadores para sacudir la situación? ¿El equipo está implementando algunas iniciativas de deuda tecnológica que significan que es posible que las nuevas funciones no estén disponibles ahora? ¿Tienes horario de trabajo? Toda esta información debe incluirse en el informe. Este informe luego pasa al resto de la empresa para generar confianza y permitirles realizar un seguimiento de la estrategia del producto.
Poner a todos en una página
El éxito del cliente y el producto pueden funcionar bien juntos. ¿Cómo se ve cuando funciona?
La información importante del cliente se devuelve al equipo de producto e influye en la estrategia. Recuerde que la tarea de la gestión de productos es mejorar la idoneidad de las soluciones. Usando la energía emocional del cliente, podemos entender mejor su punto de vista, lo que nos llevará a mejores decisiones. Los clientes no actúan. Sus sentimientos vienen de alguna parte. El éxito del cliente es la clave para entender dónde.
Las relaciones sólidas con sus colegas en CS le brindarán una tasa de éxito mucho mayor al lanzar productos.
¿Cómo construir tal alianza? Puse al equipo de producto a cargo de administrar las relaciones y encontrar lo mejor en los equipos que nos rodean. El producto no es solo un servicio de traducción, sino también diplomático. Estamos aquí para tender puentes que nos ayuden a mejorar la capacidad de decisión de la empresa en su conjunto.
Nuestros equipos de éxito del cliente están a la vanguardia y brindan trabajo todos los días. Tenemos la oportunidad de utilizar esta experiencia para tomar las mejores decisiones sobre los productos que llevamos al mercado y cómo nuestro desarrollo de productos sirve a los clientes. Logramos esto cuidando de permanecer abiertos, involucrándolos y continuando generando confianza a través de la transparencia.
Crear los productos correctos es un esfuerzo de equipo, y cuando todos trabajamos juntos, suceden grandes cosas.