El desarrollo de estrategias es un trabajo duro, pero es un requisito previo para ser gerente de producto. Por qué
La complejidad, los obstáculos y las dificultades de alineación existirán ya sea que los aborde o no. Sin una estrategia proactiva, tu equipo reaccionará y esa reacción se convertirá en tu estrategia. La diferencia entre los dos, proactivo y reactivo, se puede entender más fácilmente así estrategia viva vs estrategia muerta.
Nuestro trabajo en tecnología es para algo, y generalmente lo llamamos impacto. Cuanta más responsabilidad tenga, mayor será el riesgo si no logra tener un impacto.
Ahora que vemos que la tecnología atraviesa una recesión, la falta de una buena estrategia es obvia. A pesar de que hemos pasado el período «dinero de riesgo gratuito» y crecimiento récord, más de 15.000 trabajadores técnicos fueron despedidos solo en mayo, más probablemente en un futuro previsible.
Este es el precio de no tener impacto debido a una mala estrategia.
Gestión de productos tiene un papel importante aquí, ya que nuestro trabajo crear un entorno en el que el equipo tome mejores decisiones de forma constante a lo largo del tiempo.
Entonces, ¿cómo sabes si tu estrategia es reactiva?
- Su equipo sufre de una incapacidad para articular por qué está haciendo algo. Cuando pueden dar respuestas, son inconsistentes, incluso entre compañeros de equipo que están juntos todos los días.
- Tus lanzamientos no tienen ton ni son a lo largo del tiempo. Lo que trabajas en marzo no tiene nada que ver con lo que trabajas en diciembre.
- Tus medidas no concuerdan. No puedes decidir qué es importante, así que mides todo o nada, y nadie lo mira de todos modos.
Hablemos de cómo podemos evitar las trampas de una estrategia reactiva y, en cambio, crear una buena.
Presentamos a Jill, directora de gestión de productos de Bobco, y a Jasmine, su última contratación de PM.
Product Managers: 3 componentes de su estrategia
- Diagnósticos.
- Política rectora.
- Un conjunto de acciones acordadas.
¿Qué es una buena estrategia de producto?
Como escribe Richard Rumelt en su obra clásica sobre el tema, Buena estrategia/mala estrategiala estrategia tiene tres componentes activos:
«Y diagnóstico que define o explica la naturaleza del desafío. Un buen diagnóstico simplifica una realidad a menudo extremadamente compleja al identificar ciertos aspectos de la situación como críticos.»
«Y política rectora para resolver el problema. Este es un enfoque general elegido para superar los obstáculos identificados durante el diagnóstico.»
«Un conjunto de acciones coordinadas encaminadas a implementar la política de gestión. Son pasos que se coordinan entre sí para trabajar juntos en la implementación de la política rectora.»
Estos tres componentes (diagnóstico, orientación de políticas y acción concertada) existen para superar la complejidad, los obstáculos y las dificultades de coordinación que enfrentará cualquier grupo. Todos estos son enemigos jurados de la estrategia reactiva. Comparemos cada uno y hablemos de cómo neutralizan los elementos reactivos de una mala estrategia.
Cuando Jill se sentó con Jasmine para su primera reunión individual después de registrarse, le hizo saber a Jasmine que sería responsable de desarrollar la estrategia para su línea de productos.
Jazmín estaba nerviosa. Ella nunca creó una estrategia. De hecho, hasta este punto, había pasado la mayor parte de su tiempo escuchando lo que decía el líder del producto y entregándolo de manera efectiva. Ese enfoque fue lo suficientemente bueno para algunas empresas, pero no para Jill, quien esperaba que sus primeros ministros impulsaran la estrategia.
Jill sonrió al final de la reunión: “Espero que me contrarresten cuando me equivoque, y que lo hagan con claridad y hechos. No te preocupes, aquí hay un libro para ayudarte.”
Jill dejó caer la copia Buena estrategia/mala estrategia al otro lado de la mesa
“Necesitará los tres componentes descritos en este libro: diagnóstico, política de orientación y acción concertada. Vuelva a mí con un borrador y haga cualquier pregunta”.
El diagnóstico le dirá por qué
Su equipo sufre de una incapacidad para articular por qué está haciendo algo. Cuando pueden dar respuestas, son inconsistentes, incluso entre compañeros de equipo que están juntos todos los días.
El camino al infierno está pavimentado con buenas intenciones. En este caso, esa buena intención es que como todo el mundo es profesional, todos sepáis los objetivos. Los equipos que trabajan juntos todo el tiempo pero nunca hablan se encontrarán en un agradable y dulce viaje al infierno.
Los problemas aquí comienzan bastante pequeños. Asumes que el equipo sabe por qué están juntos. Quiero decir, mencionaste el propósito del equipo una o dos veces. Alguien te preguntó al respecto en el pasillo y respondiste. Si otros miembros del equipo tienen preguntas, acudirán a usted como esta persona.
Además, no lo hacen.
Sí, estás trabajando con profesionales, pero estos profesionales tienen que responder a numerosas ofertas que vienen de todas partes. Sin explicar la naturaleza de la tarea y qué aspecto del equipo necesita más atención, la gente aplicará energía en todas partes. Pronto te encuentras al final del trimestre y, aunque el equipo ha trabajado mucho, carece de impacto.
Entonces, pregunta por qué. Como gran historia, hay que mostrar el problema, no solo contarlo. Preguntar por qué es una forma de ver si el equipo ve lo que les estás mostrando. Si el diagnóstico que anotó le llega a través de las respuestas de su equipo, no sabe nada. De lo contrario, tiene la oportunidad de perfeccionar lo que está mostrando (es decir, su estrategia) y ver si es lo suficientemente claro para garantizar la coherencia.
Jasmine se dio cuenta de que el diagnóstico de su línea de productos no estaba claro. Claro, había objetivos de ganancias, pero eso no le decía nada.
Le preguntó a Jill cuál era su dilema, y Jill le respondió con una sola respuesta rápida: «¿Preguntaste?».
Jasmine se dio cuenta de que había cambiado de opinión y habló con los gerentes de otros grupos, quienes estaban felices de contarle todos sus problemas. Después de obtenerlos todos, notó que cada grupo mencionaba más o menos los mismos problemas, como el ahorro de costos, la diferenciación y las altas tasas de error.
Esto facilitó la conversión del diagnóstico a propia pregunta, y cuando se lo devolvió al equipo, casi habían terminado con la oración de Jasmine. Sentían que entendían el problema. Cuando Jasmine les dio la lista de personas con las que había hablado, el equipo se sintió seguro de que sabían qué buscar.
Más tarde, Jill se detuvo y escuchó a Jasmine mencionar lo fácil que fue obtener esa información. Jill asintió, simplemente diciendo que repita el problema en cada cita y estará limpio.
Política de orientación
Tus lanzamientos no tienen ton ni son a lo largo del tiempo. Lo que trabajas en marzo no tiene nada que ver con lo que trabajas en diciembre.
Si te doblas la primera vez, y la próxima vez que te doblas, terminarás donde empezaste. Si te doblas dos y tres veces, terminarás un poco más lejos de donde empezaste. Si haces ambas cosas cientos de veces al azar, quién sabe dónde estás.‘Voy a.
Cuando no puede realizar un seguimiento de sus pasos, es difícil mejorar su toma de decisiones porque no sabe qué funcionó y qué no. Porque Su trabajo como gerente de producto es mejorar continuamente el proceso de toma de decisiones de su equipo.este es un gran problema
La política de guía informa cómo el equipo cambia de dirección al establecer algunas reglas flexibles y es útil al decirle al equipo qué es importante en comparación con otras ubicaciones posibles. Piensa en ello como «esto sobre aquello» cuando decidas qué tipo de equipo eres. Esto puede significar que valoras la velocidad sobre la integridad o la complejidad sobre la simplicidad.
La estrategia es tomar decisiones difíciles. No caiga en la trampa de decir lo bueno y lo malo: esa distinción no impulsa la política en absoluto. Tienes que tomar decisiones con un propósito, y decir algo como «Tenemos que dar a los clientes lo que quieren, no una mierda» no le da a tu equipo ninguna opción.
Las estrategias descriptivas empoderan a los equipos al no decirles qué hacer, dándoles la libertad de resolver problemas, mientras que las estrategias descriptivas no lo hacen. Como PdM, no ofrecemos, y no deberíamos, ofrecer ningún resultado discreto. Entonces, cuando dicta, pretende ser un experto porque le dice al equipo exactamente qué salida generar. La política de orientación ayuda a que su estrategia se vuelva descriptiva sin caer en la trampa prescriptiva.
ayuda al tuyo vueltas tenga sentido al mantener su próximo paso en el espíritu de lo que va a construir, incluso si necesita hacer cambios.
Piense en la política de guía como un borde alrededor de la pista. Te mantiene dentro de los límites sin importar cuánto zigzaguees. De esta manera, su equipo puede moverse y no perderá la noción de dónde se encuentra.
Jill miró la política de orientación de Jasmine: “Realmente no me ayuda a tomar una decisión porque no le estás pidiendo a nadie que tome una decisión. Tienes rápido sobre lento aquí, y todos elegirán rápido”.
Jasmine recordó lo que había dicho Rumelt: la estrategia ayuda a los equipos a tomar decisiones. Bueno o malo (o en este caso, rápido o lento) no es una opción, por lo que no debe incluirse en la estrategia. Rumelt llamó a la elección que no nos obliga a tomar una decisión «esa pelusa»
Entonces Jasmine hizo un cambio y revisó la política de gobierno. Para evitar la conversación, quería ver qué había provocado la tensión en el equipo. La tensión asegura que tomen decisiones sobre la pelusa.
Se sentó con su equipo y colocó dos columnas de palabras en la pizarra. Puso la palabra «en contra» en el medio. Si todo el equipo elegía uno, ella lo eliminaba de inmediato.
Estaba claro que no necesitaban liderazgo. Cuando se le preguntó al equipo sobre un «esto» o «aquello» específico, hablaron sobre lo que los impulsó. Al decir estas cosas en voz alta, cada miembro del equipo también ayudó a los demás a comprender su punto de vista.
Pronto tuvo una buena lista de cualidades de «esto contra aquello», que Jasmine luego etiquetó como «Política de gestión».
Avanzar constantemente
Tus medidas no concuerdan. No puedes decidir qué es importante, así que mides todo o nada, y nadie lo mira de ninguna manera.
No sabes qué hacer, te sentarás. Un comando inmutable no es un comando en absoluto. Su próxima acción concertada les da a todos la oportunidad de decidir. Sin estas acciones concertadas, el equipo o do cosa propia o simplemente sestarse quieto
Los gerentes de producto son dueños de la estrategia, por lo que nuestro trabajo es iniciar la conversación. qué‘s objetivo de la acción concertada. No se trata de la acción en sí; está diseñado para que el equipo siga avanzando.
Incluso si el equipo rechaza el curso de acción propuesto, puede pedir su opinión y obtener un mejor próximo curso de acción. De hecho, es mejor involucrar a todos. El equipo se preocupará mucho más por las acciones que ha considerado. Situar estas acciones frente al equipo y vincularlas a acciones de diagnóstico y gestión contribuirá de alguna manera al desarrollo de la estrategia.
Jill miró la política y el diagnóstico.
“La estrategia está básicamente aquí”, observó Jill. «Ahora viene la parte fácil: ¿Qué sigue?»
Jasmine se dio cuenta de que los sprints se estaban volviendo un poco desorganizados a medida que el equipo trabajaba en diferentes «próximas tareas» sin un objetivo a corto plazo, y la pregunta de Jill inmediatamente tuvo sentido. ¿Cuál fue el siguiente objetivo? ¿Cómo supieron que tendrían éxito? ¿Qué les ayudaría a llegar allí?
Jasmine realizó una reunión de seguimiento y planteó estas preguntas a su equipo. Aprendió bastante rápido que ella y el resto del equipo no sabían mucho sobre el trabajo que estaban haciendo otras personas en el equipo. Combinaron todas estas tareas en Jira y crearon una lista de verificación para el objetivo principal. No avanzaron hasta que el siguiente paso estuvo claro.
Una buena estrategia es simple, pero no fácil.
Todas las cosas que he descrito aquí (diagnóstico, creación de pautas de políticas y establecimiento de acciones concertadas) son simples. Probablemente hayas hecho los tres antes.
También sabes que no es fácil.
Los excelentes diagnósticos, las políticas de orientación y la acción concertada requieren un equipo que confíe en usted para salir un poco a trompicones y ajustarse sobre la marcha. Sin embargo, una buena estrategia es una apuesta a largo plazo que puede ayudar a tu equipo a mejorar todo el tiempo.
Si no hace nada más como gerente de producto, haga esto y habrá hecho su trabajo.