Cuando una startup intenta construir un producto basado en un modelo de servicio existente, siempre será tentador confiar en el servicio para generar ingresos. Pero si bien este dinero fácil puede mantenerlo a corto plazo, lo asfixiará a largo plazo.
Gracias a la introducción del procesamiento en la nube, las comunicaciones móviles y el comercio digital simplificado, hemos llegado a una era en la que todos los servicios que pueda imaginar se mejoran, reestructuran y ofrecen como un producto.
A medida que avanzamos en el ciclo de innovación del software como servicio, vemos que está evolucionando un nuevo ciclo, que puede denominarse servicio como software. Las empresas innovadoras ahora ofrecen contratar mano de obra a través de la aplicación, desde servicios al consumidor como compras, cambio de aceite y asesoramiento de inversión personal, hasta servicios comerciales como contratación, servicios legales e incluso creativos como diseño.
Como modelo de servicio, se convierte en modelo de producto.
La modernización y automatización de estos servicios tradicionales comienza con la simplificación de cómo se atraen, proporcionan y pagan. Lo que sucederá a continuación, para aquellas empresas particularmente innovadoras, de una forma u otra, es un cambio en el desempeño del servicio en sí.
Si puede lograr los mismos resultados de un servicio tradicional utilizando un nuevo proceso, y si esos resultados pueden cambiar el comportamiento y las expectativas del cliente, puede pasar con éxito de un modelo de servicio a un modelo de producto. Esto significa que su empresa obtiene todos los beneficios del producto, incluido un aumento significativo en la calificación.
Desafortunadamente, el camino hacia el maná de los productos básicos siempre estará tentado a seguir ganando dinero. Sí, este es el margen inferior. Sí, esto contradice todo lo que tu startup está tratando de cambiar. Pero el negocio siempre está disponible, y eso es poco dinero. No es necesario que enseñes a tus clientes a resolver viejos problemas de formas nuevas, solo tienes que presentarte y que te paguen por hora.
Este no es un problema nuevo. La primera startup para la que trabajé, hace más de 20 años, comenzó como una empresa de servicios técnicos, una fábrica de software personalizada. Por otro lado, desarrollamos marcos que se utilizaron para reducir el tiempo de codificación en un 80 por ciento. Más tarde, comenzamos a vender estos marcos y a enseñar al cliente cómo crear su propio software. Fue un cambio a un modelo de producto de mayor rendimiento que requería mucho menos talento y gastos.
Pero siempre ha existido el atractivo de los proyectos multimillonarios, clientes que solo querían quitarse de en medio y estaban dispuestos a pagar nuestras antiguas tarifas por hora por trabajo a medida: baja rentabilidad pero dinero fácil garantizado. tal dinero‘difícil decir que no.
Entonces, ¿cómo te aseguras de que tu evolución a un modelo de producto no se convierta en un modelo de servicio con bajos márgenes, bajo costo y alta complejidad?
Paso 1. Cumple con tu posicionamiento
Lo primero que debe hacer es decidir cómo se verá su empresa.
Por ejemplo, Lyft nunca se ha llamado a sí mismo un «mercado de taxis de dos vías». Siempre ha sido una empresa de distribución de viajes. De hecho, hasta que Uber inicialmente se llamó a sí mismo un servicio de taxi para autos negros, Lyft‘el modelo de negocio se tomó prestado de Sidecar, que era una plataforma que permitía a las personas que se movían en una dirección emparejarse (intercambio de viajes real). A medida que la distribución de viajes siguió evolucionando hacia un conductor y un sistema de conductor dedicados, Lyft nunca perdió de vista su ubicación original. Uber pronto lanzó su propio servicio de viajes Uber X. Uber Black ahora es el equivalente de Uber con viajes compartidos‘Servicio de taxi del auto negro original.
Si va a cambiar la forma de prestar el servicio, no se posicione como una versión diluida o tecnológica del mismo servicio.
Puedes deshacerte de él por un tiempo. Definitivamente hará las delicias de los inversores y empleados a medida que ingrese el dinero. Pero pronto se dividirá, de hecho, dirigirá dos empresas a la vez. Y una de estas empresas se convertirá en un pequeño competidor en un área que comenzó con otra empresa para destruir en lugar de competir. Todo este tiempo dedicado a la competencia es el tiempo dedicado a no romper.
Le pasó a mi amigo fundador. Descubrió que dedica más del 80 por ciento del tiempo de su equipo a satisfacer las necesidades de reclutamiento de su producto. En otras palabras, en lugar de convertir a sus clientes de su servicio a su producto, simplemente usó su propio producto para realizar su antiguo servicio. Así que tomó medidas decisivas y cerró por completo su departamento de servicio, diciéndoles a sus clientes que tenían que cambiar al producto o que necesitaban encontrar otro proveedor de servicios.
Casi todos fueron y encontraron otro proveedor de servicios.
Pero no importa cuán devastador fue, no se arrepintió, y ahora podrá o no construir el negocio que iba a construir.
Paso 2: Mantén a los hechiceros detrás de un velo
El éxito no sucede de la noche a la mañana, ni la transición de un modelo de servicio a un modelo de producto. Si cambia inmediatamente a un modelo de producto, tendrá que aprender mucho, adaptarse y apoyar mucho.
La peor parte es que no tienes idea de cuánta educación, adaptación y apoyo terminarás haciendo, o cómo hacerlo de manera efectiva.
Aquí introduces la idea de los servicios gestionados. Piense en los servicios administrados de la siguiente manera: el cliente le dice lo que quiere lograr con su producto, su equipo de servicios administrados es un maestro detrás de la cortina, con las manos en el teclado hasta que el cliente esté listo para hacer todo por sí mismo. .
Pero los servicios administrados no son solo un departamento de servicio de una empresa que produce productos, es una forma de forjar un producto hasta que se crea un producto. Los servicios administrados deben existir para identificar las brechas entre el cliente y el éxito del cliente. Cuanta más experiencia tenga su equipo de servicios administrados, mejor será su empresa para anticipar y automatizar las tareas que repiten con más frecuencia, convirtiendo a estos asistentes en asistentes de software que pueden lograr un mejor servicio al cliente más rápido.
Los servicios gestionados no deben ser «guantes blancos» y no deben ofrecerse después de una fase definida y clara de adaptación. El truco consiste en averiguar cuándo y cómo se debe realizar esta transferencia. Debido a que los servicios gestionados deben generar algunos ingresos, no deben considerarse un sustituto de los ingresos de los servicios que ha generado.
Como beneficio adicional, los servicios administrados no permitirán que sus clientes obtengan resultados completamente malos en sus intentos iniciales de resolver un viejo problema con su nueva solución.
Paso 3: Vende la espiral de la muerte
Durante mi última carrera, tuvimos un gran problema de contratación. La forma en que íbamos a contratar era terrible, pero estábamos tan ocupados tratando de conseguir puestos que nunca nos tomamos el tiempo para pensar en cambiar el proceso de contratación. Es una espiral de muerte.
Si cambia la forma en que realiza un servicio, esencialmente le está pidiendo a los clientes que también piensen en cómo hacen las cosas. Esta es una pregunta difícil porque los clientes prefieren quedarse con algo que no funciona que arriesgarse a mudarse a lo desconocido.
Una vez que haces que tus clientes vean su propia espiral de muerte, no pueden evitar verlo. Es posible que no tengan prisa por cambiar su comportamiento de inmediato, pero las semillas están sembradas. Amo Comienzo.
Ahora puede preguntarse: ¿cuánto tiempo se quedará el cliente con una solución que ya no funciona? Y la respuesta decepcionante, según mi experiencia, es: «Mientras puedan».
Tienes que vender al cliente fuera del servicio y pasar al producto desde el principio. Esto es difícil de hacer si ofreces el mismo servicio adicional.
Paso 4. No persigas productos malos por dinero
La última tentación del modelo de servicio es insidiosa, ya que muchas veces se disfraza de uso del producto. Los clientes grandes con bolsillos más grandes pueden requerir todo tipo de mejoras, servicios especiales y de una sola vez por los que están más que dispuestos a pagar para que su producto satisfaga sus necesidades. Esto puede suceder incluso cuando el cliente ve el valor de su producto porque no está dispuesto a abandonar el statu quo. Entonces buscarán un compromiso, y por compromiso se refieren a ajustes.
Esto puede ser una gran victoria si los cambios están en línea con su hoja de ruta, pero tenga cuidado con un cliente que asuma cualquiera de estos tres asesinos:
- Ellos No hay necesidad encuentre el valor del producto, pero considérelo como algo que debe pasar por alto para obtener el servicio. Esto suele suceder cuando su producto cumple con un caso de uso limitado. Esto no es un problema mientras siga siendo cierto. Pero tan pronto como quieran salir del menú, esperarán que su producto satisfaga automáticamente sus necesidades.
- Ven que tienes tu propia tienda privada de desarrollo. Requerirán tantas desviaciones del conjunto de características de su producto que necesitará crear una versión especial solo para ellos.
- Pasarán por el proceso de adaptación, pero nunca subirán a bordo, esperando que su equipo esté para siempre en el teclado.
Como dije, estos escenarios son difíciles de identificar de antemano, pero aún más difíciles de manejar. Todo se reduce a apegarse a su posición y mensajes.
De hecho, si sigue estos pasos desde el principio, será mucho más probable que no se convierta en un clon de su industria de servicios, sino que tenga éxito o fracase con el producto que realmente iba a crear.