Los jefes de producto deben deshacerse de la «gestión de datos»

Trabajé para una empresa con una de las organizaciones de análisis mejor financiadas y más avanzadas de la industria. Tenía un analista de tiempo completo en mi departamento de productos cuyo trabajo era ayudarme a probar ideas Pruebas A/B, análisis de regresión e investigación en profundidad. La empresa contaba con una cultura de toma de decisiones basada en datos en nuestra métrica North Star. Me sentí seguro al tomar decisiones sabiendo que mi hoja de ruta y mi cartera de pedidos se priorizaron en función de datos reales y confiables.

Hasta que no lo fueron.

Pronto contraté a un equipo de aplicaciones relativamente nuevo con un gran problema: no tenían etiquetas de análisis en ninguna parte del producto. No tenían los análisis ni el acceso a las herramientas de datos en las que confiaba. Volábamos a ciegas y tenía alrededor de un mes para preparar y desarrollar una hoja de ruta para el próximo año (el momento era terrible).

Luché, duro. Sin ningún dato de seguimiento de la aplicación o información básica del cliente, ni siquiera sabía quién era mi cliente, y mucho menos cómo protegerlo. Estaba paralizado por la incertidumbre y el miedo a tomar la decisión equivocada, completamente incapaz de encontrar una manera de priorizar todas mis ideas.

Aunque soy un poco extremo, mi experiencia en el equipo de aplicaciones no es inusual en la gestión de productos. Me di cuenta de que es increíblemente raro tener acceso a todos los datos que necesitas para tomar las decisiones correctas. Pero los días siguen rodando, las ideas siguen llegando y la planificación del sprint llega cada dos semanas. Debe poder priorizar a través de la incertidumbre, o los intereses en competencia lo harán por usted.

Es por eso que en cada entrevista con un gerente de producto, los novatos y los profesionales difieren en una pregunta: ¿Cómo toma decisiones sin datos?

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Tomar decisiones basadas en datos es importante, ¿verdad?

La toma de decisiones basada en datos ya no es una habilidad que diferencie a un gerente de producto. Esta es una habilidad básica de nivel junior, y no tenemos escasez de herramientas de análisis de productos a nuestra disposición. si trabajas en e– comercio y su objetivo es optimizar una sola página o botón, entonces probablemente tendrá una métrica Polaris sólida y una cantidad decente de datos para trabajar.

¿Qué harías si tuvieras la tarea de llevar un producto nuevo al mercado? ¿O resolver un problema cuyo lanzamiento llevó un año de trabajo de ingeniería? O en mi caso, ¿cómo se crea una hoja de ruta anual en un corto período de tiempo cuando no se tienen datos sólidos con los que trabajar? Los gerentes de producto difieren de los novatos en el uso de habilidades estratégicas para tomar decisiones con datos limitados. La buena noticia es que esta habilidad se puede aprender a través de la práctica.

Cómo tomar decisiones sin datos

Muchos PM se refieren a esta habilidad como «sensación de producto» o la capacidad innata de priorizar en función de su experiencia e instintos pasados. Un enfoque más calificado sería utilizar la información y los datos que usted hacer debe tomar las decisiones correctas.

Para comenzar a desarrollar una sensación de producto, encuentre algunos sistemas de priorización que se ajusten a su estilo de gestión de productos. ES no hay escasez de ellos allá. Practique priorizando su backlog utilizando diferentes marcos y vea qué tendencias emergen. Después de algunos años de trabajar en esto, desarrollé dos de mis propios marcos, 3 principios del éxito del producto y Los 3 temas más importantes en la gestión de productosque todavía uso para clasificar el trabajo entrante.

Otra forma de priorizar sin datos es usar un proxy dimensiones de las oportunidades. Los proxies son productos similares al suyo a partir de los cuales puede tomar prestados datos de manera razonable y hacer suposiciones. Por ejemplo, cuando estaba trabajando en la promoción de un programa B2B en nuestro sitio web, pude tomar prestado el CTR y el éxito de nuestro equipo de fidelización, que utilizó métodos similares para promocionar su programa de fidelización. Opportunity Sizing utiliza los datos limitados que tiene, junto con predicciones bien pensadas, para ayudarlo a priorizar su trabajo pendiente.

Finalmente, nada mejor que comunicarse con sus usuarios y comprender lo que necesitan. Según un estudio de Grupo 280«Los gerentes de producto que dedican el 30 por ciento o más de su tiempo a compromisos externos contribuyen a la productividad tanto del equipo de producto como de la organización».

Sin embargo, este estudio también muestra que solo el 10,9 por ciento de los gerentes de producto pueden dedicar al menos el 30 por ciento de su tiempo a los usuarios. Saber qué necesitan sus usuarios y por qué eligen su producto es información importante para usar cuando no tiene datos sólidos que lo guíen.

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Sacar

En última instancia, no creé una gran hoja de ruta anual para el programa. Solo alrededor del 30 por ciento de mis proyectos fueron aprobados la primera vez. Sabía que esta era una posibilidad probable y fue un poco impactante.

Pero tampoco me siento como un fracaso. Con tiempo y datos muy limitados a mi disposición, usé el marco y las herramientas que tenía para tomar las mejores decisiones que pude en ese momento. La buena noticia fue que se aprobó el 30 por ciento de nuestros diseños, lo que le dio al equipo de ingeniería alrededor de tres meses de margen para trabajar en un trabajo de alto valor y alto rendimiento. Mientras tanto, me concentré en corregir nuestras etiquetas de análisis, revisar mis suposiciones y marcos, y encuestar a nuestros clientes para poder priorizar mejor el trabajo por delante.

La parte más importante del rol de un gerente de producto es la capacidad de priorizar sin piedad el trabajo más valioso e impactante para que pueda brindar la mejor experiencia a sus clientes. Si bien muchos gerentes junior creen que puede abrirse camino a través de la fuerza bruta a través de la acumulación utilizando técnicas de priorización puramente «basadas en datos», los desafíos reales de la gestión de productos requieren habilidades más suaves y comprensión del producto para aprovechar al máximo las capacidades de su equipo. tiempo.

No existen soluciones perfectas en la gestión de productos, por lo que debe poder tomar la mejor decisión utilizando la información y los recursos que tiene.