Recuerdo la primera vez que vi el servicio de suscripción de mi empresa. Era incómodo y utilitario. Los colores no coincidían con la paleta de nuestra marca, la interfaz era defectuosa e incluso noté algunos errores gramaticales en la copia. Rápidamente entendí por qué enterramos esta oferta en la parte inferior de la página de cuentas. ¿Quién posee esto? Me preguntaba.
Rebobinar dos meses por delante: debido a despidos y cambios en el equipo, ahora tengo un servicio de suscripción. Hice todo lo posible para involucrarme rápidamente, comprender la escala y la gravedad de los problemas y comenzar a priorizar e implementar mejoras. Esto se volvió más difícil porque no teníamos etiquetas analíticas en la experiencia o un diseñador que ayudara con UX. Logramos algunas mejoras significativas, pero al final tres meses después me transfirieron a otro equipo (me moví mucho).
Han pasado cuatro años desde que trabajé en este servicio de suscripción y parece que no se han realizado funciones ni mejoras desde entonces. A menudo pienso en mi tiempo con este producto y me pregunto si podría hacer algo diferente para que nuestro servicio de suscripción sea el centro de atención como un producto excepcional de primera clase.
Al final, creo que el servicio de suscripción ha sido víctima de un proceso MVP incorrecto.
¿Qué es un MVP? ¿Por qué deberíamos usar esto?
Viabilidad mínima (MVP) es la menor cantidad de trabajo que necesita crear para probar una idea. Esta es una herramienta útil para evaluar el interés de sus clientes y eventualmente averiguar si vale la pena invertir en ella. También puede ser la mayor trampa en la gestión de productos.
A menudo, las organizaciones se sienten atraídas por la simplicidad del MVP para probar muchas ideas fuera de foco sin una definición clara de éxito. Este fue un problema con nuestro servicio de suscripción. Fue desarrollado originalmente como prueba de concepto por dos ingenieros contratados durante un par de meses. La respuesta inicial fue sí: muchos clientes hicieron clic en la nueva función, ¡y muchos incluso se registraron! El proyecto se consideró un éxito y el equipo inicial pasó a su próximo MVP.
Cuando llegué a esto un año después, nos enfrentábamos a una tasa de salida mensual del 50 por ciento, un crecimiento estancado y la friolera de 60 errores en nuestra cartera de pedidos. Peor aún, el servicio de suscripción se ha ganado una reputación terrible en el interior y ninguna parte interesada o líder empresarial ha querido tocarlo. Uno de ellos me dijo: «Haz lo mejor que puedas y trata de no empeorar».
¿Qué sucedió? La organización ha caído en una gran trampa de MVP: malinterpretar el fugaz interés de los usuarios en ofrecer un nuevo producto como una experiencia completamente funcional, intuitiva y excelente.
Cómo saber si tu MVP tiene éxito
Antes de planificar su MVP, debe responder dos preguntas:
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¿Qué problema estamos tratando de resolver?
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¿Cómo definimos el éxito?
Si bien los MVP son buenos para la experimentación, aún debe crear un producto que sus clientes necesiten usar (y pagar). De manera similar, su definición de éxito debe ser una medida cuantitativa del problema de su cliente.
Para nuestro servicio de suscripción, la gerencia reconoció el éxito del producto porque muchas personas hicieron clic en él y se registraron durante el primer mes. El compromiso es un indicador fútil del éxito: todo lo brillante, brillante y nuevo puede atraer la atención del usuario. ¡Algunos incluso pueden intentarlo! Pero en el caso de nuestra suscripción, ¿cuántas quedan después del primer mes? ¿Qué tan fácil fue navegar la experiencia? ¿Fue agradable de usar? Estos temas han pasado a un segundo plano.
Para confirmar el éxito del servicio de suscripción de MVP, mi KPI principal sería la tasa de salida mensual: el porcentaje de usuarios que se dan de baja cada mes. El valor de un servicio de suscripción mensual es que el cliente puede «instalarlo y olvidarse», creando una mayor comodidad para el cliente y una fuente estable de ingresos para el negocio.
Si el servicio deja de brindar valor al cliente y se vuelve inconveniente debido a una experiencia de usuario inconveniente o pedidos perdidos y cancelados, el MVP no puede considerarse exitoso. De manera conservadora, me gustaría ver la tasa de salida de los primeros tres meses por debajo del 30 por ciento, para reducirla por debajo del 10 por ciento con una lista específica de mejoras.
Cómo priorizar las mejoras para el rendimiento posterior al MVP
Una vez que haya demostrado el valor de su MVP, es hora de trabajar en su larga lista de mejoras del producto. Estas mejoras pueden ser ideas que no se han convertido en MVP o basadas en los comentarios de los usuarios después del lanzamiento. Cuando me acerco al trabajo posterior al MVP, clasifico las mejoras según mi estructura de «Tres principios del éxito del producto».
3 Criterios de evaluación del desempeño del producto
- Funcionalidad clave: es importante que el producto funcione como se espera. En su mayor parte, estos serán errores graves.
- Experiencia de usuario intuitiva: mejoras que facilitan el uso y la navegación por el producto. A menudo, estos tickets provienen de observar cómo los clientes usan su producto y buscan oportunidades para mejorar.
- Momentos de placer: mejoras que hacen que el usuario diga «¡Guau!» Esto puede incluir personalización, gráficos divertidos o funciones no esenciales que hacen que la experiencia sea agradable y memorable.
Llevar
Entonces, ¿qué pasó con el producto de suscripción? Tan pronto como comencé a investigar, aprendí que este producto tiene un gran potencial. A pesar de la salida mensual del 50 por ciento, el número de nuevos registros mensuales fue significativo, lo que indica la demanda del servicio. Los artículos de suscripción más populares eran consumibles de uso común, como café y papel, que los clientes tenían que reponer con regularidad. También fue cuando minoristas como Target y Amazon lanzaron sus servicios de suscripción mensual, por lo que vi una gran oportunidad para arreglar este producto, atraer a nuestra impresionante base de clientes leales y crear una fuente estable de ingresos para la empresa.
Usando mi marco, hemos corregido la mayoría de los errores, algunos de los cuales causaron la cancelación de pedidos, y mejoramos la mensajería y la usabilidad. En estos tres cortos meses, hemos reducido a la mitad la salida de clientes, lo que es uno de los mayores logros de mi carrera. Después de que me reasignaron, el producto cambió entre varios gerentes de producto sobrecargados. Desde que dejé la empresa, nada parece haber cambiado desde la última vez que trabajé en ella. Nuestro servicio de suscripción ha sido víctima de un proceso MVP incorrecto. No tenía que ser así.
Los MVP exitosos no son un producto completo a partir del cual avanzar; son el punto de partida para confirmar una posible solución al problema de un cliente. Con una definición clara de éxito y una lista limitada de mejoras prioritarias, puede salvar su MVP de la obsolescencia.