Pregunta: ¿Cómo se ve el máximo éxito con los recursos disponibles hoy?
En otras palabras, si todo sale como usted lo hace, con el talento, el dinero y el impulso que tiene en este momento, ¿lo llevará al punto de equilibrio? ¿Será este regreso doble? ¿Triple?
¿Y eso es suficiente?
En algún momento, toda buena empresa logra la perfección de los recursos cuando todos los activos de la empresa (dinero, equipo, talento, etc.) se fusionan para crear un estado de armonía en constante desempeño con una tasa de consumo estable.
Los buenos líderes saben que esto es una señal de un problema.
El rendimiento debe ser mayor que la suma de las partes.
Cuando eres una startup o una empresa joven, necesitas una tasa de rendimiento de tus recursos superior a la habitual.
En otras palabras, si su empresa tiene 10 personas, cada una de las cuales invierte en algo que vale 10 dólares estadounidenses (dinero, tiempo, equipos, servicios externos), la ganancia de estos costos no puede ser de 100 dólares estadounidenses. Debe ser $ 200, preferiblemente $ 1,000.
Además, esta es una verdad inevitable en todas las etapas de la vida de una empresa, ya sea que se trate de una nueva empresa que se abre camino a través de un producto mínimo viable (MVP) hasta una corporación pública, donde este multiplicador se mide de manera un tanto vaga en términos de ganancias por compartir. ).
Todas las empresas necesitan conocer su multiplicador de ganancias y cuánto agrega cada tornillo a las filas superior e inferior de la máquina.
Las compañías Fortune 500 ahora tienen equipos completos enfocados en estos cálculos. Hay varios líderes en una startup que necesitan implementar estos multiplicadores, en el tiempo libre que tienen fuera de su rol y funciones principales.
Además, cuando eres una startup, estás agobiado con el peso extra de las altas expectativas y el bajo consumo de combustible. Una empresa pública que tiene acceso a efectivo a través de los mercados públicos puede mantener un equilibrio de estabilidad de recursos que genera ganancias por acción consistentemente bajas o incluso negativas.
El inicio no puede.
¿Por qué? Porque este saldo es señal de que tu organización se encamina hacia esa pesadilla corporativa de peso muerto, despilfarro y jornadas de ocho horas que producen 20 minutos.‘ vale la pena el trabajo No tienes esa pista.
Las startups necesitan algo más que el mejor talento, un producto que cambie el juego y un gran potencial. Todo esto debe formarse en una máquina bien engrasada.
O en términos comerciales: necesita una estructura organizacional efectiva que le dé un multiplicador.
La estructura organizativa es más que nombres y diagramas de flujo
La mayoría de nosotros, empresarios y líderes empresariales, luchamos por este estado de ensueño: tener suficiente «oferta» interna para satisfacer la demanda que tenemos hoy y obtener una ganancia igual a la pista.
Pero los mejores líderes trabajan en un estado siempre hambriento, utilizando todo lo que tienen para lograr objetivos que parecen inalcanzables. Esto significa aprovechar al máximo los recursos disponibles para satisfacer la demanda necesaria para alcanzar el siguiente nivel de crecimiento de la empresa.
No es sólo una cuestión de buen liderazgo y motivación positiva. Este es el resultado de una fuerte estructura organizativa, mejore los componentes de su empresa y construya puentes entre ellos que sean más que solo llenar lugares, roles y funciones. Todas sus decisiones sobre quién hace qué y cómo deben basarse en un multiplicador de ingresos y gastos.
Si no ve un retorno de 10 o 100 veces al final de su arco iris organizacional, puede ser hora de ver qué tan bien funciona la máquina que crea este multiplicador.
Desde la etapa inicial hasta la etapa de crecimiento.
No quiero centrarme demasiado en las primeras etapas, pero quiero hablar sobre los dramáticos cambios organizacionales necesarios para pasar de las primeras etapas a una startup completa en la etapa de crecimiento.
Como referencia, mencionemos una etapa temprana de hasta 10 personas, un ingreso anual de menos de $ 1 millón y muy poco esfuerzo. En esta etapa del ciclo de vida de la empresa, la tarea de todos es encontrar y utilizar este impulso.
Entonces todos Cagramo en la máquina organizativa debe desempeñar no sólo su propio papel, sino también una serie de otras funciones, y la tercera función – para lograr el crecimiento. En otras palabras, todos en el equipo son hackers de crecimiento o ninjas, o como se llamen esas personas.
Realmente significa simplemente perseguir ese impulso para crear ese multiplicador.
El problema con las nuevas empresas en una etapa temprana es que el tercer rol, lograr tracción y crecimiento, es el más fácil de ignorar, porque cada persona necesita trabajar duro para realizar su trabajo multifuncional principal y adicional.
Cuando es un director financiero y también vende, cuando es un desarrollador líder y también busca una plataforma de comunicación para su equipo, cuando es un líder organizacional que también pasa el 80 por ciento de su tiempo recaudando dinero, estas prioridades principales luchan entre sí en un hábito para sobrevivir.
Nadie quiere quitar las manos del volante para consultar el mapa, por así decirlo.
Pero el crecimiento no ocurre de manera mágica, debe estar respaldado en todas las funciones de la empresa, desde la cultura hasta el desarrollo de productos y el proceso de ventas. Para llegar a la etapa de crecimiento, todos los miembros del equipo deben trabajar en esto, entre otras cosas, en lo que deben hacer para mantener la puerta abierta.
Etapa de crecimiento de la molienda
Cuando una empresa se fusiona en la autopista de la etapa de crecimiento, todo se acelera y todo sucede rápido. En esta etapa, los roles y funciones deben ser más homogéneos y lógicos. Pero ahora habrá dependencias multifuncionales que agregarán complejidad que rápidamente agotarán cualquier capacidad adicional.
En otras palabras, ahora que tu equipo de ventas puede enfocarse en las ventas y tu equipo de producto puede enfocarse en el producto, estos dos equipos tendrán que responder a los problemas que surjan con la aceleración. También deberán trabajar duro para aprovechar los beneficios de la automatización y la repetibilidad.
Esto es en lo que su automóvil debe enfocarse:
- Reducción de residuos y fricción. Los procesos que funcionan bien para grupos de clientes individuales y pequeños pueden no escalar bien con grupos más grandes y clientes más frecuentes. Es posible que sea necesario repensar las transacciones, la adaptación, el soporte e incluso las características del producto en sí mismo para mantenerse al día con las tasas de uso más altas y los nuevos usos. Las partes duplicadas de estos procesos deben automatizarse o eliminarse. La tarea de un minuto, repetida 1000 veces, es de 1000 minutos.
- Cobertura más amplia. Para mantener un flujo estable de clientes, debe concentrarse en nuevos mercados. Esto significa que el marketing, las ventas y el desarrollo de productos deben unirse para dar a los nuevos clientes una razón para comprar sin repeler a los clientes actuales.
- Asociaciones, programas de referencia y programas de ventas masivas. Las ventas únicas son excelentes, pero las ventas grupales son mejores. No importa si eres B2B o B2C, si estás vendiendo un producto o un servicio. Todos los componentes de su empresa deben tener una mano que se centre en los peces más grandes, ya sea uniendo fuerzas en una asociación, compartiendo esfuerzos centrados en los clientes o simplemente aumentando la cantidad de unidades que puede ofrecer a un cliente.
- Reinversión en la empresa. En la etapa de crecimiento, cada parte de la organización pedirá a gritos ayuda adicional en términos de redistribución de ganancias para ayudar y garantizar un mayor desarrollo. Si estas partes no funcionan juntas, cualquier reinversión aumentará la productividad de algunos departamentos a expensas de otros.
La parte principal: Empezar de nuevo
Las empresas rotan por muchas razones. Algunos de ellos son proactivos, por ejemplo, cuando surge la oportunidad, pero requiere un cambio importante en el modelo de negocio. Algunos pilares son reactivos, por ejemplo, cuando fuerzas externas (o peligros internos) motivan a la empresa a cambiar la ubicación de sus recursos.
Independientemente de la naturaleza, el punto de apoyo significa la redistribución de los recursos de la empresa para sacar el máximo provecho de ellos para cualquier nueva dirección. Esta reestructuración no debe subestimarse ni llevarse a cabo sin una planificación estratégica cuidadosa, ya que la falta de eficiencia organizativa suele ser la causa raíz de cualquier cambio.
Independientemente del tamaño, la etapa o incluso la naturaleza de su negocio, estos índices serán un indicador de avance, y no suceden sin la máquina adecuada para crearlos. Cuanto más haga la máquina de inicio a menor costo, mayores serán las posibilidades de éxito.