En julio de 2011 me di cuenta de que había fracasado.
Conducía mi Honda Accord enfermo de diecisiete años en Harrison Street en San Francisco, y una espesa capa gris de niebla de verano parecía estar presionando sobre la ciudad y especialmente sobre mí. Pensé que conduciría hasta mi apartamento y no me presentaría a la reunión. Después de todo, ¿qué había que decir? Nuestro negocio estaba condenado.
Yo empecé ocho con mi amigo Todd McKinnon en 2009. Era una idea bastante simple. Ambos creíamos que el software comercial se trasladaría a Internet. Los días de instalación del CD-ROM están llegando a su fin. Después de todo, alguien tenía que asegurarse de que todos pudiéramos acceder al software cuando se trasladara a Internet. Se suponía que eso sería útil, ¿verdad?
Todd y yo entramos en una pequeña sala de conferencias en nuestra pequeña oficina, donde nos esperaba nuestra junta directiva. No tenían idea de que la noticia que estábamos a punto de compartir significaría que estaban a punto de perder todo el dinero que habían apostado por nosotros. Traté de recordar este momento, de recordar esas sonrisas en mi memoria. Cuando terminamos, nadie sonrió.
«Está bien, bueno, me sumergiré en el informe trimestral», dije.
No dormí en toda la noche, añadí tontamente diapositivas a la presentación, con la esperanza de ablandar a los directores con pequeñas cosas antes de que llegaran las malas noticias. Mientras revisaba los datos, vi que su atención se desviaba. Había una diapositiva sobre la contratación. Más sobre prospectos de clientes. Finalmente, llegamos a la diapositiva que temía: ventas y ganancias.
Fui presidente y director general. Pasé dos años invirtiendo en esta empresa. Ahora estaba seguro de que no valía nada.
«Sí, y luego quiero enfatizar que hemos marcado una diferencia con las ventas», le dije. «Hemos fallado en nuestras previsiones en un 70 por ciento».
Todos miraron hacia arriba. Esto les llamó la atención. Parecían preguntarse si me habían oído mal. ¿Quizás dije 17 por ciento?
Hice clic en adelante y estaba allí para todos. Un error en un 70 por ciento. Nuestros ingresos no crecieron a la derecha, como todas nuestras previsiones planificadas. Era plano, como si el corazón de alguien se detuviera. Nadie compró lo que vendimos.
«¿Nos mostraste un montón de mierda al azar antes de mostrárnosla?» Un miembro de la junta preguntó sorprendido.
«Déjame decirte una cosa», dijo otro miembro de la junta. «Esta es una presentación que debe constar de una sola diapositiva».
Luego me dijeron que saliera de la habitación. Iban a hablar con nosotros por separado para entender qué diablos estaba pasando. Como Todd era el director ejecutivo, primero hablaron con él.
Salí e inspeccioné la oficina. Fui presidente y director ejecutivo. Pasé dos años invirtiendo en esta empresa. Ahora estaba seguro de que no valía nada. Peor aún, mi esposa acababa de terminar su residencia médica y nos endeudamos mucho. El nivel de estrés estaba en un nivel récord. Necesitaba aire.
«¿Nos mostraste un montón de mierda al azar antes de mostrárnosla?» Un miembro de la junta preguntó sorprendido.
Una hora más tarde, mientras conducía sin rumbo fijo por la ciudad, recibí una llamada telefónica de Ben Horowitz, miembro de nuestro consejo. Ben y su socio Mark Andrissen nos dieron la mitad del millón de dólares original que usamos para iniciar la empresa. En menos de 12 meses, invirtieron otros $ 8,85 millones.
«Sabes que pronosticar no significa vender, ¿verdad?» él dijo.
Murmuré algo patético y me cortó. Pensé que me iba a despedir y cerrar la empresa.
En cambio, me dio dos consejos. No me dijo que trabajara más, y no me culpó por ser un idiota (aunque yo me sentía así). Se basó en la propia experiencia del fundador, que enfrentó casi con la bancarrota, y me dio sugerencias tácticas específicas sobre cómo podíamos salir de nuestra espiral de muerte. Era una sabiduría que aprendió de la manera más difícil.
Sencillos consejos de Ben Horowitz para fundadores de startups
- Contrata profesionales y rápido.
- Contrata a personas que puedan hacer lo que tú no puedes.
Con demasiada frecuencia en los negocios, dicho conocimiento es compartido solo por unos pocos elegidos. Estas son cosas que se transmiten de persona a persona. Y, sin embargo, para el fundador de una startup, esto a menudo marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. En mi caso, el consejo lo puso todo patas arriba. Inmediatamente pusimos en práctica las ideas de Ben y las cosas empezaron a funcionar. Las ventas aumentaron y el negocio comenzó a crecer rápidamente. Seis años después de esa reunión fatal de la junta de Okta, la compañía vale más de $ 30 mil millones a partir de esta publicación.
Si no fuera por ese consejo, no creo que Okta hubiera sobrevivido en ese momento. Cambió el curso de la empresa y el curso de mi vida.
1. Contrata expertos, y rápido
Cuando Ben llamó, supuse que me iba a despedir. Después de todo, Todd y yo acabábamos de decirle a la junta que no habíamos alcanzado nuestras metas de ventas de manera espectacular, y yo era el gerente de ventas.
En lugar de mostrarme la puerta, Ben me pidió que describiera su trabajo. Le expliqué lo que él ya sabía. Yo era el director de operaciones.
«¿Que mas estas haciendo?» preguntó.
Nuestra empresa todavía era bastante pequeña. Sólo teníamos unos 30 empleados. Como resultado, Todd y yo asumimos muchos roles adicionales. Yo estaba a cargo de las ventas y Todd era tanto el director ejecutivo como el jefe de ingeniería. De hecho, trabajamos en dos, tal vez tres trabajos.
«Ese es tu problema», dijo Ben. «No puedes hacer varias tareas clave a la vez y hacerlas bien. Pocos pueden. Eso significa que necesita contratar expertos, y rápido». Me sugirió que no fuera el jefe del departamento de ventas, especialmente porque nunca había dirigido una organización de ventas. «Por eso el tuyo gestión de tuberías, el proceso de venta y los pronósticos son terribles”, dijo. Ben continuó diciendo lo mismo sobre Todd: no podía ser director general y jefe del departamento de ingeniería. «Ustedes necesitan crear su propio equipo de líderes», aconsejó. «De lo contrario, eres un brindis».
Esta es la fuerza y la importancia de la junta directiva de la startup. Necesitan ver lo que tú no ves.
Todd y yo tomamos el consejo en serio. Inmediatamente comenzamos a buscar dos nuevos vicepresidentes. Cubrimos ambos puestos en seis meses. El impacto fue dramático. En 2012, las ventas de Okta comenzaron a crecer y el producto mejoró rápidamente.
Muchos empresarios intentan hacer todo por su cuenta durante el mayor tiempo posible. En parte por necesidad: no tienes dinero para contratar gente. Pero a menudo esto se debe a que cree que puede hacerlo mejor que nadie.
Te lo digo por experiencia personal: no puedes.
Es imposible hacer todo usted mismo. A medida que envejece, debe comenzar a formar un equipo: personas que son mejores para usted que para otras partes del rompecabezas. Esta es una de las lecciones más profundas que he aprendido. La empresa no es una sola persona. Se trata de reunir un equipo de personas con mucho talento.
A quién contratas importa mucho. Las empresas maduras y conocidas pueden darse el lujo de contratar a personas que simplemente son «buenas». no puedes Tienes demasiado trabajo en muy poco tiempo. Las personas adecuadas le ayudarán a moverse rápido. No esas personas, sin importar cuán bellas o talentosas sean, te están tirando hacia abajo como una bola de plomo. Si nunca antes ha contratado a personas, es fácil equivocarse. Incluso si tiene experiencia, no siempre está claro qué buscar.
2. Contrata a personas que puedan hacer lo que tú no puedes
En 2011, nuestras ventas cayeron considerablemente. Las pequeñas y medianas empresas en las que nos enfocamos no necesitaban lo que construimos. Comenzamos con ellos porque pensamos que necesitábamos construir una base sólida con estos clientes antes de que pudiéramos perseguir las grandes empresas corporativas que realmente estábamos buscando. Ben nos dijo que estábamos equivocados.
«Ese es tu problema», dijo Ben. «No puedes hacer varias tareas clave a la vez y hacerlas bien. Muy pocas personas pueden».
Esta es la fuerza y la importancia de la junta directiva de la startup. Necesitan ver lo que tú no ves.
La plataforma Okta hace muchas cosas importantes hoy en día, pero cuando Todd y yo comenzamos, solo teníamos unos pocos productos, uno de los cuales ayudaba a las empresas. a bordo y trabajadores fuera de borda. Este es un proceso que se vuelve más complejo, y por lo tanto más doloroso, cuanto más se vuelve la empresa y más empleados tiene. Ben dijo que las empresas más pequeñas en realidad no sentían dolor, por lo que no mordían. Sin embargo, las grandes empresas tenían un problema y se apresurarían a tomar nuestra decisión, si pudiéramos descubrir cómo llegar a los tomadores de decisiones.
Ben tenía razón. Pero no teníamos la experiencia de ofrecer estas grandes empresas. Con sus miles de empleados, no estábamos seguros de cómo determinar a qué líderes apuntar y cómo abordarlos. Luego me recordó: necesitas contratar gente que pueda hacer lo que tú no. Así que rápidamente reclutamos un nuevo equipo de ventas y dirigimos nuestra atención a estas empresas más grandes. En unos pocos meses, nuestras ventas crecieron y durante el año vimos un aumento exponencial en las ventas.
Sobrevivimos gracias a nuestra tabla.
* * *
Extraer de Cero a IPO: más de $ 1 billón en asesoramiento efectivo de los empresarios más exitosos del mundo Federico Kerrest, pág. 4-5, 38-39 y 176 (McGraw Hill, abril de 2022).