Recientemente escuchó que se está uniendo a un equipo Scrum y aprendió que hay «rituales» que se llevan a cabo. Más importante aún, ha escuchado que trabaja en un «ciclo de sprint». Entonces, ¿qué es un ciclo de sprint?
Un ciclo de sprint es una unidad de trabajo realizada por equipos Scrum. La duración de esta unidad de trabajo es constante.
Para la mayoría de los equipos, un sprint dura una o dos semanas. Durante este período de tiempo, tiene rituales (planificación de sprint, ejecución de sprint, revisión de sprint y retrospectiva de sprint) que mantienen al equipo al día con el trabajo importante.
En este artículo, hablaremos sobre qué es un scramble y luego hablaremos sobre cada parte del ciclo de sprint.
¿Qué es un ciclo de sprint?
Un ciclo de sprint es una unidad de trabajo realizada por equipos Scrum. La duración de esta unidad de trabajo es constante.
¿Qué es Scrum?
Scrum es una metodología de ciclo de sprint que sienta las bases del ciclo de sprint. defino una pelea como sigue.
«Scrum, popular gestión de productos ayuda a los equipos de desarrollo a ofrecer valor añadido. En otras palabras, Scrum ayuda a los equipos de productos a tomar grandes proyectos y dividirlos en partes más pequeñas para monitorear el progreso y la práctica. entrega continua.”
Todo el proceso se divide en unidades más pequeñas llamadas sprints. Un sprint es una cantidad de tiempo estándar para que los equipos logren un resultado, a menudo una o dos semanas. Esto ayuda a crear un flujo de trabajo consistente para otros equipos con revisiones periódicas impulsadas por Sprint Planning, Sprint Execution, Sprint Review y Sprint Retrospective.
Hagámoslo realidad uniéndonos a Jim, Scrum Master del equipo de producto de BobCo, un tecnología financiera una empresa que se enfoca en ayudar a los equipos de contabilidad proporcionando soluciones de software. Veremos al equipo pasar por cada parte del proceso de sprint y veremos cómo les ayuda a concentrarse en crear los productos adecuados para los clientes. Primero, hablemos sobre el proceso de planificación del sprint y únase a Jim mientras ayuda al equipo a descubrir qué sigue.
4 pasos del ciclo Scrum Sprint
- Planificación de sprints.
- Corriendo un sprint.
- Descripción general del sprint.
- Retrospectiva de Sprint.
1. Planificación de Sprint
La planificación de Sprint es un ritual en el que el equipo de desarrollo de productos determina lo que van a abordar durante el próximo Sprint. Esto sucede antes del inicio del sprint. Una buena reunión de planificación de sprint tiene tres componentes importantes.
3 componentes de la planificación de sprints
- Establecimiento claro de objetivos para el sprint. Este es el resultado que el equipo pretende lograr, impulsado por los resultados definidos por un sistema de tickets específico, a menudo Jira. Objetivos claros significa que producto el equipo entiende cómo lograr resultados valiosos a partir de entregables que son viables, útiles y alcanzables en el sprint.
- Una comprensión clara de lo que no funcionará para un sprint. Aquí, el equipo quita todo lo que no sirve para lograr el objetivo y lo pone en la parte de reserva. Este paso ayuda al equipo a concentrarse en lo que pretende lograr.
- Comunicación clara. Lo que es viable, factible y usable lo determina en conversación el equipo de desarrollo del producto, que incluye al gerente del producto, al diseñador del producto y al (los) ingeniero(s). El Scrum Master facilita esta conversación y la mayoría de los problemas deben resolverse antes de que comience el trabajo.
En BobCo, Jim se prepara para una reunión de planificación de sprint colocando todos los problemas abiertos en tres cubos que representan los posibles resultados antes de la reunión. Esto es importante porque una vez que se determina el resultado, puede dejar de lado otros problemas no resueltos y enfocar la conversación.
Comienza la reunión preguntando al equipo qué entregable parece más valiosa en función del trabajo que se está realizando actualmente en el sprint. El equipo decidió centrarse en la disponibilidad porque el trabajo requerido facilitaría otras tareas para el equipo debido a la disponibilidad de nuevas funciones.
El equipo inmediatamente pone en reserva todo lo que no está disponible. Luego, la reunión se enfoca en cómo definir un entregable de sprint claro al establecer posibles tareas y preguntarle al equipo qué creen que pueden lograr durante el sprint.
Lo hace utilizando un sistema de puntuación que desarrolló con el gerente de producto para calificar el valor de cada tarea. Tienen 100 puntos, 50 de los cuales Jim toma rápidamente para dejar espacio para cualquier contingencia. Por ejemplo, un boleto de contraste de color vale 20 puntos, un boleto de tamaño de texto vale 20 puntos y un boleto de accesibilidad móvil vale 10 puntos. Estos tres suman 50 puntos.
Jim revisa cada ticket para asegurarse de que los requisitos sean claros para el equipo. También pregunta si ellos‘viable para el negocio, utilizable por el cliente y luego factible para el equipo. Cualquier requisito adicional agrega más puntos a la calificación. Se perdieron parte del trabajo de infraestructura anterior para que el trabajo fuera factible, por lo que el equipo ajustó los boletos. El equipo suma 25 puntos por trabajo adicional.
Al final del encuentro sumaron 75 puntos porque tienen un objetivo claro: mejorar la accesibilidad. Ahora Jim puede prepararse para la siguiente parte, el sprint.
2. Correr un sprint
Un equipo completa el trabajo durante un sprint. Este paso es la parte principal del sprint.
Los equipos se autoorganizan en todas las funciones para lograr resultados, y el trabajo del maestro de scrum es ayudar al equipo a lograr el objetivo establecido durante la planificación del sprint. Una forma en que ayuda el Scrum Master es realizando scrums diarios, a veces conocidos como standups, para ayudar a los equipos a articular el trabajo que están haciendo y plantear inquietudes sobre cualquier obstáculo.
Estas son las preguntas que la Asamblea Internacional Scrum Standup ofrece:
3 preguntas para Scrum Standup
- ¿Qué he logrado desde mi última pelea diaria?
- ¿Qué planeo hacer antes de la próxima pelea diaria?
- ¿Qué obstáculos podrían impedirme progresar?
Jim le hace estas preguntas al equipo todas las mañanas a las 9 a.m. Cuando escucha acerca de los bloqueadores, trabaja para eliminarlos entendiendo el problema y trabajando con los afectados para resolverlo. Por ejemplo, un bloqueador puede obtener información sobre los estándares de accesibilidad de un equipo de cumplimiento. En este caso, Jim trabajará con el equipo de cumplimiento para obtener la información necesaria para proceder.
3. Revisión de Sprint
En una revisión de sprint, el equipo muestra lo que ha logrado y las partes interesadas brindan comentarios. El equipo presenta los resultados del sprint a los participantes, mostrando cada resultado para obtener retroalimentación. Un equipo de sprint puede comunicar en qué está trabajando, por qué el sprint es importante para la misión general de la empresa y, en algunos casos, incluso proporcionar estas características a los participantes para ayudarlos a comprender mejor el producto.
La revisión del sprint es una parte crítica del proceso porque le permite al equipo obtener retroalimentación directa del resto de la empresa y llenar cualquier vacío de conocimiento que pueda haber surgido durante el proceso de construcción. Una revisión de sprint es más un taller que una presentación porque el equipo puede trabajar en cualquier comentario que reciba en ese mismo momento.
Jim configura una revisión de sprint llamando a ventas, atención al cliente e infraestructura porque sus comentarios son críticos. Les dice a todos de antemano cuál era el objetivo del sprint, que están enfocados en mejorar la accesibilidad, y comienza la reunión. Con cada salida que presenta el equipo (contraste de color, texto y trabajo móvil), anima a los visitantes a que proporcionen comentarios.
El equipo de desarrollo de productos responde preguntas a medida que se desarrolla cada producto. El equipo de Customer Success notó algunos problemas con la aplicación móvil, lo cual es importante para algunos clientes que desean retener. Agregan estos problemas a la cartera de pedidos, donde el equipo puede abordarlos en la próxima reunión de planificación de sprint.
4. Retrospectiva de Sprint
El equipo necesita entender qué tan bien lo hicieron, qué exactamente retrospectiva de carrera viene en
La Retrospectiva del Sprint es la parte final del proceso en la que el equipo se reúne y hace algunas preguntas:
Preguntas retrospectivas de Sprint
- ¿Qué salió bien? ¿Qué hizo bien el equipo que les ayudó a lograr sus objetivos?
- ¿Qué no funcionó? ¿Hubo obstáculos que impidieron que el equipo creara un entorno de trabajo óptimo?
- ¿Qué podríamos mejorar? ¿Qué es una cosa que podemos hacer para mejorar nuestra relación de trabajo?
La idea de una retrospectiva es usar el sprint para encontrar áreas donde el equipo está sufriendo operativamente y mejorar el resultado durante el próximo sprint.
Jim prepara el escenario para una retrospectiva al presentarle al equipo el último entregable del sprint y comienza con una simple pregunta: ¿Logramos este entregable?
Esta pregunta ayuda al equipo a orientar la sesión de planificación. ¿Se excedieron? Incluso si hubieran logrado el resultado deseado, ¿estaban cegados por la oscuridad? ¿Pudieron hacer una investigación seria para organizar el próximo sprint? ¿Comunicaron el resultado lo suficientemente bien como para obtener la aceptación del resto de la empresa?
El equipo logró el resultado, pero durante el análisis del sprint se dio cuenta de que el equipo de éxito del cliente estaba perdido y no cumplió con estos requisitos de retención, por lo que decidió asignar más tiempo para habilitar.
Luego, Jim hizo estas tres preguntas (qué salió bien, qué no salió bien y en qué podrían mejorar) y se aseguró de recopilarlas para considerarlas en la próxima reunión de planificación del sprint.
Los ciclos Scrum Sprint fomentan el desarrollo inteligente
Este proceso ayuda a los equipos al darles tiempo para reaccionar con ciclos más cortos. Y Gel gran proceso de scrum significa sentirse cómodo con el cambio. Al comunicarse con un poco más de frecuencia, los equipos detectan los problemas más rápido y pueden ser más eficientes ajustando el marco de tiempo en semanas en lugar de trimestres.