Nada podría prepararme para mi último desafío de liderazgo, ni siquiera una década de experiencia en empresas multimillonarias. ¿Competencia? Conviértete en CEO de una nueva empresa menos de un año después de dejar una de EE.UU las firmas más grandes y crear una nueva infraestructura, cultura y marca.
A la complejidad se suma el hecho de que nuestra empresa ya tenía más de 800 empleados y 3500 clientes. Y para colmo, me convertí en CEO en medio de una pandemia global.
Pero salgo con un poco de ayuda, no de amigos, sino de empleados.
En mi primer día como CEO, alenté a cada miembro del personal a enviarme un correo electrónico para presentarse y compartir sus consejos sobre lo que harían si estuvieran en mi posición. Recibí cientos de respuestas que me ayudaron a crear un curso para nuestra empresa basado en la experiencia y los consejos de los empleados.
Como CEO, creo que es importante buscar el consejo de liderazgo de los empleados, y animo encarecidamente a otros líderes a seguir su ejemplo. Es por eso.
3 razones por las que los directores ejecutivos deben buscar el asesoramiento del personal
- Los directores ejecutivos no tienen las respuestas a todas las preguntas.
- Los directores ejecutivos deben ser líderes, no gerentes.
- Los directores ejecutivos deben establecer objetivos juntos.
Los CEOs no tienen todas las respuestas
Aunque tengo experiencia en liderazgo, nunca creí tener las respuestas a todas las preguntas. Más bien, soy partidario de la «sabiduría de la multitud», un concepto popularizado por James Surovetsky en su libro acertadamente titulado La sabiduría de la multitud.. La idea es que grandes grupos de personas puedan ser más inteligentes y mejores juntas que los expertos individuales para resolver problemas y tomar decisiones en las circunstancias adecuadas.
Como nuevo director ejecutivo, sabía que me uniría a una empresa que tiene mucha más experiencia y conocimiento de quiénes somos que yo. Conocen nuestro negocio por dentro y por fuera, y quieren hacerlo crecer. Es por eso que me comuniqué con el personal que me envió correos electrónicos directamente, programando reuniones individuales para que pudiéramos discutir sus ideas sobre cómo podríamos continuar construyendo la mejor compañía.
En estas reuniones, hablamos de todo, desde la hoja de ruta del producto; a la diversidad, la justicia y la inclusión; a marcos de carrera y compensación – no se cerró ningún tema.
Ninguno de nosotros trabaja en una burbuja, por lo que usar la sabiduría colectiva de las personas con las que trabaja puede ser muy útil. su empresa también su habilidades de liderazgo.
Los CEO deben ser líderes, no gerentes
Mi estilo de liderazgo se basa en la creencia optimista de que para hacer avanzar a la empresa es mejor el punto B que el A. Para lograrlo, es necesario impulsar el cambio, animando a la empresa a mejorar cada día. Este es el papel del CEO, y esta es la razón por la que los CEO deben ser líderes, no gerentes.
Estas dos palabras a menudo se usan indistintamente, pero es importante recordar en qué se diferencian. Un líder es como un faro, un faro que ilumina el camino hacia un punto final o una meta, mientras que un gerente juega un papel activo para llegar a usted. Los líderes arrojan luz sobre temas importantes al ayudar a sus equipos a ver mejor. Los líderes insisten en la agenda del cambio, mientras que los gerentes insisten en la agenda del control. Los líderes desafían el statu quo y los gerentes lo apoyan.
Pero como líder, tú no puede desafiar el statu quo si tú entender esto tan profundamente como su empleados, por lo tanto debes buscar su consejo regularmente.
Los directores generales deben establecer objetivos juntos
Pasé muchos años viviendo y trabajando en el Área de la Bahía de San Francisco, y me convertí en partidario de Goals and Key Outcomes (OKR), un sistema conjunto de establecimiento de metas con raíces profundas en Silicon Valley. Los OKR están diseñados para lograr objetivos claros a través de una breve lista de acciones específicas y medibles.
Los directores ejecutivos tienen la tarea de establecer objetivos para sus empresas, pero no podemos ni debemos hacerlo solos. En nuestra empresa, hemos establecido OKR basados en comentarios claros que he recibido de mis empleados sobre cómo podemos mejorar la gestión del talento; recompensas y reconocimientos; diversidad, justicia e inclusión; y más.
Los empleados están donde la goma se encuentra con el camino, por lo que deben opinar sobre cómo trazar una hoja de ruta del futuro de su empresa.