Nuestros espacios mentales son fascinantes. A veces podemos guardar cierta información para nosotros porque sabemos que se nos confía para completar las tareas. No necesitamos involucrar a nadie en nuestro trabajo. A veces podemos contenernos porque sabemos que no somos de confianza en absoluto. El silencio es una estrategia de autoconservación.
En ambos casos, aunque hicimos lo mismo, el significado fue bastante diferente debido a la cultura más amplia en la que nos encontrábamos.
Esta división refleja la diferencia entre la confidencialidad, que se basa en la confianza, y el secreto, que no lo es. Como líder en cualquier espacio en el que se encuentre, debe comprender si ha creado una cultura basada en la confidencialidad o el secreto para comprender los patrones de comunicación dentro de su organización.
Su cultura de comunicación tiene un gran impacto en el resto de su negocio. Fomentar una atmósfera de confianza es esencial para el éxito. El nivel de confianza que las personas de su organización tienen en los líderes y entre sí afecta la productividad, la salud de los compañeros de equipo y la retención a largo plazo de los empleados.
Debe comprender la diferencia entre privacidad y secreto para no permitir que este último moldee la cultura de su empresa. De hecho, puede empujar accidentalmente a las personas a un esquema de comunicación basado en el secreto. Afortunadamente, existen varias herramientas que pueden ayudar a corregir esta situación y hacer que tu equipo se sienta cómodo nuevamente.
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Confidencialidad versus secreto
La distinción entre una cultura basada en la confidencialidad y una cultura basada en el secreto es más profunda que la superficie. La cultura de la empresa influye en todo lo que toca. Para comprender cómo funciona esto en la práctica, veamos un equipo hipotético de desarrollo de productos que crea una característica y cómo puede funcionar en cada cultura para resaltar las diferencias.
Desarrollo de productos basado en la confidencialidad
El equipo multifuncional confirma un plan para abordar sus objetivos en el próximo trimestre. Luego establecen una cadencia de reunión para verificar y establecen reglas claras para comunicarse en un canal público para que el resto del equipo pueda mantenerse al día cuando surjan preguntas. No hay canal inverso, y no hay muchos problemas porque la microgestión es lo de menos. El equipo identifica los problemas cuando surgen, los comunica a todos los miembros del equipo y los discute públicamente.
Desarrollo de productos basados en el secreto
El equipo multifuncional confirma un plan para abordar sus objetivos en el próximo trimestre. El equipo de diseño no confía en el equipo de ingeniería, por lo que no mencionan que tienen un proyecto secreto para construir un sistema de diseño que incluirá un proyecto más grande. Los ingenieros mantienen en secreto la refactorización de su producto porque están cansados de que los molesten. Las reuniones están en el calendario de registro, pero nadie las toma en serio, porque toda comunicación real pasa por canales inversos, y todo lo público, incluidas las reuniones, es solo teatro. Los equipos pueden identificar problemas, pero no se resuelven porque nadie cree que realmente se resolverán. Como resultado, el trabajo se ralentiza y la gerencia comienza la microgestión para resolver problemas. La microgestión obliga a los equipos a retirarse más.
Desafortunadamente, por lo que he visto, este último escenario es más cercano a la realidad para muchos equipos. Veamos algunas cosas que pueden conducir a este tipo de cultura.
¿Qué impulsa la cultura del secreto?
Aunque muchos factores contribuyen a una cultura del secreto, todos se reducen a una falta de confianza.
Si no creo que otros miembros de mi cultura tengan mis mejores intereses, puedo optar por guardar tantos secretos como sea posible para evitar el uso de información en mi contra. Como seres humanos, nuestro primer instinto es sobrevivir. Esta estrategia tiene sentido porque mantiene nuestras líneas de sangre el tiempo suficiente para llegar a nuestros días.
Muchos comportamientos en un ejemplo basado en el secreto conducen a la falta de confianza. Tomemos los dos que señalé: el canal inverso y la microgestión.
La canalización inversa ocurre cuando una persona habla en privado con otra sobre la estrategia o la ejecución. Lo que hace que el canal inverso sea tan insidioso es que comienza inocentemente. Creo que acabo de abrir Slack DM entre otra persona y yo para hablar de algo pequeño. Por desgracia, esto no suele ser el caso. Esta conversación pronto pasa de una breve pregunta a una conversación sobre el proyecto, que luego se convierte en una planificación que excluye a otras personas. Sin embargo, las pequeñas cosas que, en su opinión, nadie nota, no pueden mantenerse en secreto durante mucho tiempo. La gente siente cuando se la deja, y pronto la gente se vuelve territorial.
La microgestión implica que uno de los líderes se esfuerza por mantenerse al tanto de todo lo que alguien está haciendo, sin importar el momento. La microgestión comienza como un líder que trata de ayudar. De repente, lo que una vez fue un intento de intervención socava a las personas y mata su confianza. Su rendimiento puede experimentar un breve aumento antes de tocar fondo. Otras personas cercanas a los encargados de la microgestión también perderán la confianza porque les preocupa que el gerente sea el siguiente.
Tanto el canal inverso como la microgestión son fáciles de identificar. Cuando hay diferentes respuestas a la misma pregunta, eses el resultado canalización inversa. Cuando ves clones en lugar de humanos, es una señal de microgestión. La buena noticia es que una vez que vea surgir estas tendencias en su equipo, puede tomar algunas medidas específicas para deshacerlas.
La transición del secreto a la confidencialidad
Si identifica algunos de estos comportamientos en usted o en su equipo, no caiga en la trampa de decir: «¡Nos detenemos hoy!» Si el cultivo ya está dañado, existe una alta probabilidad de que la situación empeore. Tus acciones decisivas obligarán a todos a volver a sus viejos hábitos. Las personas verán el nuevo plan como una microgestión y buscarán sus propios grupos para discutir lo que creen que está pasando realmente. En lugar de tomar medidas decisivas, vale la pena dedicar tiempo a investigar. Aquí hay dos herramientas para esto.
retrospectivas
Una retrospectiva es una forma de que un equipo hable públicamente sobre los problemas que enfrenta. Los equipos probablemente ya lo saben retrospectivas del proyectopero un tipo útil aquí es la opción llamada retrospectivas del equipo. Estas reuniones están diseñadas para darle al equipo‘Operacional dinámica póstumamente. Cuando ejecute uno de ellos por primera vez, notará que hay problemas superficiales, como problemas entre equipos. Si puede, resuelva problemas más simples asegurándose de que las personas adecuadas hablen entre sí. Muchos problemas se pueden resolver a través de una conversación y un resultado simple, como «La próxima vez hablaremos entre nosotros antes de comenzar». Es importante que tan pronto como pongas estas cosas en marcha, te asegures de que son para ti.discutido en realidad está sucediendo. Otras acciones son importantes para generar confianza. Con el tiempo, verá que la gente destaca cosas profundamente arraigadas que hacen que su cultura sea un misterio y ustedVoy a tener una manera de mejorar.
Uno a uno
Uno a uno es una herramienta para ayudar a los gerentes a comprender a sus equipos al hablar con los miembros individuales en privado. Tanto el gerente como los miembros del equipo deben aprovechar este tiempo para hablar sobre lo que está sucediendo en la empresa en su conjunto y cómo esta persona puede mejorar en términos de contribución individual. Recuerde que los gerentes manejan la microgestión porque creen que tienen el control total de todo y todo funciona. Sabemos que este no es el caso; los buenos gerentes confían en sus equipos para que puedan manejarlo y hacen preguntas a los miembros del equipo para comprender la motivación. Estar en un lugar donde se puede hablar directamente y con franqueza genera confianza y ayuda a mejorar la situación.
Ninguno de estos métodos funciona de la noche a la mañana. Con el tiempo, establecerán conexiones más sólidas entre la gerencia y los equipos/miembros del equipo. Como líder, puede ver los problemas y encontrar su raíz. Recuerde, si su cultura no es creíble, tomará tiempo arreglarla.
Dar privacidad a las personas
Como gerente, debe crear un entorno en el que las personas puedan sentir que tienen su privacidad.
Herramientas como la retrospectiva y uno a uno ayudarán a generar confianza en toda la empresa. Alejarse de los canales secundarios y la microgestión lo acercará a un entorno en el que las personas se sentirán seguras y resolverán cualquier problema en equipo.
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