Muchas empresas hoy en día, lamentablemente, trabajan con un estrategia que no se den cuenta de que ya está muerto. Nadie usa la estrategia para tomar decisiones. Como resultado, a finales de año, la empresa había creado, en el mejor de los casos, un montón de proyectos paralelos y, lamentablemente, no había avanzado mucho en su verdadera misión.
La principal razón por la que las empresas no se dan cuenta de que su estrategia está muerta, en mi opinión, es que se necesita tiempo para construir una estrategia proactiva. Además, sus beneficios pueden no ser claros al principio.
La parte difícil es que, dado que desarrollar una buena estrategia lleva mucho tiempo y puede restarle valor a su entrega, a menudo pasa a un segundo plano. Mantener la dirección requiere energía, y mantener unido a un equipo es difícil, especialmente cuando otras cosas están girando.
¿Qué sucede después de crear una estrategia? Si no tiene cuidado, puede terminar siendo solo un papel al que nadie hace referencia. Desarrollar una estrategia no es suficiente: debe mantener la administración estratégica. Nuestra estrategia muere de hambre sin una tutela clara, y una estrategia de hambre pronto se convierte en una estrategia muerta.
Sostener la administración estratégica consta de tres acciones: repetición, consistencia y medición clara. Así que concentrémonos en tratar con estos tres problemas reactivos. Podemos conectar nuestro diagnóstico, el problema que la estrategia nos ayuda a resolver, con la claridad que proviene de la repetición, la política rectora que nos guía definiendo claramente nuestras fortalezas, con los puntos de contacto que dan forma a la rendición de cuentas y definen acciones consistentes con la medición que impulsa ajustes para mantener viva y clara la historia de la estrategia para todos los involucrados.
3 Componentes del almacenamiento estratégico
- Repetición
- Secuencia
- Medición precisa
Establecer la dirección a través de la repetición.
En marketing, este concepto se llama regla de siete dice que si le repites algo siete veces a un prospecto, será capaz de recordarlo. Los comerciales en el podcast que está escuchando pueden ser molestos, pero recordará el producto debido a la sólida repetición que caben en los 30 segundos que los escucha. Si encuentra que su equipo no puede articular por qué está haciendo algo, la primera pregunta que le haría es con qué frecuencia se lo dice.
Su diagnóstico debería ser como leer un anuncio de podcast. Recuerde, su equipo está tratando de resolver el problema y usted no estará presente mientras trabajan. En el mundo digital en el que vivimos, esto se vuelve aún más importante ya que no podemos usar herramientas físicas para conciliar. Los días de tener su estrategia en la pared casi han pasado, por lo que encontrar formas de replicar su diagnóstico digitalmente es fundamental para progresar.
Este proceso tomará tiempo, pero manténgalo. Conviértete en un disco rayado. Repita esto una y otra vez.
Pregúntate si seguiste la regla de siete. ¿Con qué frecuencia ha mencionado su diagnóstico esta semana?
Sabrá que está funcionando cuando el equipo le dé un diagnóstico en lugar de ofrecerle respuestas contradictorias o inexistentes.
Políticas orientativas que dan forma a la rendición de cuentas
Recuerda que no toda idea tiene que venir de ti. Como gerentes de producto, podemos caer en la trampa de convertirnos en «señores de las ideas». Este problema ignora que los equipos con los que trabajamos están constantemente pensando y aplicando sus propias ideas. Por lo tanto, debe desarrollar una política de guía que ayude a otras personas de su equipo a pensar juntas.
Sin embargo, una sola política no es suficiente si solo usted, o incluso su equipo de desarrollo de productos, la entiende. Todas las partes interesadas deben comprender la política para que también puedan proporcionar comentarios útiles a medida que se construye el producto.
Puede establecer la responsabilidad de las partes interesadas mediante la celebración de reuniones periódicas entre ellas y los representantes de desarrollo de productos. En estas reuniones, puede iniciar una conversación sobre las políticas vigentes y preguntar qué ven. Si combina esta configuración de nivel con una demostración del producto, aumentará aún más la selección mostrándolos en acción. Con el tiempo, pregunte a sus partes interesadas qué preguntas tienen y podrá comprender exactamente lo que entienden sobre su estrategia. Responder públicamente a estas preguntas crea conciencia y ayuda a fortalecer las decisiones estratégicas que toman sus líderes políticos.
Pregúntese: ¿Ha establecido contacto regular con sus partes interesadas utilizando una herramienta como café magro o un descripción general del sprint obtener retroalimentación y garantizar la rendición de cuentas?
Sabrá que está funcionando cuando un programa de publicación inconexo se convierta en una historia cohesiva que fluya por toda la organización.
Potenciar la acción concertada a través de la medición
cual es tu siguiente paso?
La forma en que responda a esta pregunta es un claro indicador de la coherencia de las acciones. Estás en camino a una meta, y cada paso que des debería acercarte a ella. Establezca objetivos claros y realice un seguimiento de lo cerca que está de lograrlos.
tal concepto como OKRy especialmente la manera de Christina Vodkte los implementa es importante para dicha medición. Las metas (objetivos) sin una medida (resultados clave) no ayudan a que el equipo avance.
Sin embargo, los OKR por sí solos no son suficientes, ya que poner un objetivo en la pizarra e incluso un seguimiento claro puede conducir a una estrategia muerta. Tienes que preguntarte activamente, «¿Esto está funcionando?» Haces esto con retrospectivas que reúnen al equipo para preguntar: «¿Hemos progresado y/o podemos encontrar una mejor manera de progresar?»
La idea clave no es la meta, sino la lección que viene con la meta. por qué Target son los máximos locales que establece para ver el rendimiento, pero puede alcanzar máximos globales simplemente sintiendo los próximos pasos. Solo puedes hacer esto a través del entrenamiento.
Pregúntese: ¿Cuándo fue la última vez que ajustó su plan?
Sabrá que funciona cuando la inconsistencia se convierte en una cultura de cuestionamiento y crecimiento. Donde empiezas no es donde terminas.
El cuidado estratégico hace que todo sea posible
Una estrategia no significa nada si nadie la usa. Si no le quitaste nada a este artículo, que sea esto: una estrategia languideciendo en tus Google Docs no sirve para nada.
Por eso es importante la custodia estratégica. La forma en que su estrategia se propaga y afecta a las personas a las que afecta es la diferencia entre una estrategia viva que crea impacto y una muerta que lo mantiene moviéndose rápido y sin llegar a ninguna parte en arenas movedizas.