Los gerentes de producto (PdM) no hacen nada. Bueno, al menos no en el sentido tradicional. Cuando se trata del desarrollo de productos, el gerente de productos, a menos que se vea obligado por la falta de recursos, la mala planificación o tal vez ambos, no escribe el código del producto ni interactúa con los clientes. Sin embargo, lo que mejor saben hacer es liderar la ciencia de la toma de decisiones en equipo.
Los PdM dedican su tiempo a tomar decisiones que afectan la forma en que un equipo decide… bueno, cualquier cosa. Están ocupados priorizando las necesidades de desarrollo de productos, administrando la velocidad de las decisiones que enfrenta el equipo o trabajando en cualquier cantidad de proyectos que determinen cómo el equipo toma decisiones.
Hoy me gustaría que hiciéramos un viaje con la ciencia cognitiva y habláramos de dos conceptos: la anticipación de la accesibilidad y la anticipación de lo reciente. Ya sea que te des cuenta o no, eres propenso a ambos. De hecho, incluso pueden cambiar la forma en que trabajan los equipos de productos. La buena noticia es que usted, como gerente de producto, realmente puede usarlos para mejorar la toma de decisiones de su equipo.
Prejuicio
Prejuicio sobre los últimos tiempos es exactamente lo que su nombre indica: prejuicio que prefiere lo que ha pasado recientemente. ¿Alguna vez se sentó en una reunión y notó que las decisiones parecen tomarse principalmente al final del partido, y los jugadores en esta reunión solo se refieren a los datos de los últimos 15 minutos? Si es así, amigo mío, has visto en acción los prejuicios de los últimos años.
El sesgo de accesibilidad es similar a su contraparte reciente en el sentido de que prefiere datos basados en la facilidad de acceso en lugar de la calidad. Esto implica tomar decisiones utilizando cualquier información que esté disponible de inmediato. Probablemente también lo hayas visto en la práctica. Si alguna vez ha estado en una reunión y ha visto a la gente elegir la primera idea que se le ocurrió, eso es todo. Su principal diferencia con la reciente es que el sesgo de disponibilidad no se fija en el tiempo. Alguien puede tener un estudio en el que confían que recopilaron hace meses o incluso años.
Como empleados de productos, una de nuestras funciones en la organización es mejorar el proceso de toma de decisiones sobre el desarrollo de productos. Ambos sesgos afectan nuestro desempeño, que podemos ver como la «aptitud para tomar decisiones» de una empresa o qué tan bien tomamos decisiones que afectan nuestro desempeño. Al no controlar estos prejuicios, reduce la eficiencia de la empresa y está en el camino correcto hacia la toma de decisiones superficiales. Así que preguntémonos qué tan bien tomamos decisiones.
Donde maneja el producto?
Debido a que los gerentes de producto no tenemos resultados tangibles, mejorar la capacidad de decisión de todos es una forma de mostrar nuestro valor y también sirve como un indicador para evaluarnos a nosotros mismos. Nuestro campo de batalla es a menudo un laboratorio de investigación. Para los gerentes de producto, esto no es un laboratorio de ciencia estereotípico que viene a la mente, sino un lugar donde realizamos investigaciones y uno a uno con otras partes interesadas. También trabajamos en la sala de juntas, y en ambas salas debemos estar atentos, observando las próximas banderas rojas de nuestros equipos.
Sobre los prejuicios de los últimos años:
- Reuniones sin agenda ni facilitación. Si nadie controla la conversación, nuestro cerebro será el predeterminado hasta lo último que escuchemos.
- La hoja de ruta es solo la opinión de la persona mejor pagada (HiPPO). Las tácticas que utilice para lograr los resultados deseados deben tener una variedad de fuentes. Si solo tienes una fuente, tienes un problema.
En cuanto al sesgo de accesibilidad:
- Soluciones rápidas y buena lógica. Pasamos todo nuestro tiempo en la reunión discutiendo posibles estrategias solo para que la primera estuviera disponible.
- Equipos que no utilizan la investigación. Los estudios siempre tienen bolas curvas. Por ejemplo, esto puede indicar que sus clientes están utilizando funciones para abordar problemas imprevistos y pueden estar causando otros nuevos. Si las decisiones que has tomado ni siquiera tienen en cuenta las posibilidades de alternativas, tendrás resultados superficiales.
Entonces podemos identificar el sesgo. ¿Ahora que?
Ahora que sabemos cómo mostrar el sesgo, usémoslo. No podemos cambiar la forma en que funciona el cerebro humano. Créeme, lo intenté. No te librarás del sesgo cognitivo – pero si tiene, por favor envíeme un correo electrónico!. En cambio, podemos implementar procesos que entiendan la existencia de estos sesgos y usarlos para ayudar a tomar decisiones.
Entonces, hablemos de tácticas.
- Esforzarse por ciclos de decisión cortos. Pregúntese: «¿Cómo puedo hacer que el ciclo de decisión de la reunión sea lo más corto posible?» Con demasiada frecuencia, los equipos esperan hasta el final de las reuniones para tomar una decisión. Esta vez cae en las trampas que hemos visto antes. Esto probablemente signifique estructurar las reuniones por ciclos de toma de decisiones en lugar de por el tema que nos lleva a nuestra próxima táctica.
- Disciplina de la reunión. Todos odiamos las reuniones, y lo entiendo. A pesar de su impopularidad, son una herramienta útil para encontrar coherencia y tomar decisiones. PdM debe liderar las reuniones de desarrollo de productos y asegurarse de que las personas participen reuniones con contexto. Estos ciclos deberían utilizar el sesgo de disponibilidad, haciendo que los artefactos correctos estén disponibles en el momento adecuado, y el sesgo reciente, tomando decisiones en cada ciclo, en lugar de esperar hasta el final de la reunión. De esta manera, estructura la reunión para aprovechar los prejuicios, en lugar de permitir que interrumpa su proceso.
- Disciplina de investigación. Al igual que las reuniones, sus participantes, ya sean internos o externos, caerán en la trampa del prejuicio. Asegúrese hay algunas buenas preguntas y poner la mesa para aquellos quiere entender la investigación puede acceder a la información. Si el equipo confía en la investigación y está disponible, la agregarán a lo que está «disponible».
Estas estrategias son solo algunas de las cosas que puede aplicar de inmediato para controlar estos sesgos y mejorar su capacidad para tomar decisiones.
Cuando usamos nuestros prejuicios, algunas cosas cambian
Los cambios a gran escala en el pensamiento del equipo toman tiempo. Sin embargo, algunas cosas comenzarán a suceder de inmediato.
- Tendrás una visión más colectiva del cliente. Ciclos de toma de decisiones más cortos con un contexto más “justo a tiempo” que incluye diferentes voces, incluidas aquellas que a menudo no están involucradas en la conversación, significa que más voces se sentirán cómodas uniéndose a la conversación.
- Menos controversia HiPPO. A medida que cambie la estructura de poder, HiPPO verá que hay muchas voces que contribuyen y sienten menos presión para «llenar el aire».
- Más uso. Las personas se sentirán cómodas con los artefactos del producto (investigación, estrategia). Los equipos tendrán una mejor entrada para sus decisiones porque saben dónde están.
Cuando PdM gestiona este proceso, el equipo y la organización obtienen los mejores resultados.
En pocas palabras: encuentra el sesgo, entiéndelo, úsalo
Los gerentes de producto, debido a que no suelen estar involucrados en el desarrollo de soluciones (léase: crear mierda), son mucho más útiles cuando entienden en qué trampas mentales puede caer una organización. Debido a que tienen el espacio mental para mirar las cosas tanto de los clientes como del encuestado comercial, así como para comunicarse con los fabricantes de productos, necesitan ver dónde el sesgo cognitivo ayuda o perjudica a la organización.
El mejor trabajo que podemos hacer como PdM es comprender los resultados por los que nos esforzamos y utilizar el entorno para darle la mejor oportunidad de éxito. El sesgo cognitivo es parte de este entorno. En particular, los prejuicios sobre la frescura y la disponibilidad tienen algunas consecuencias tácitas que afectan la vida cotidiana, lo que puede conducir a la mediocridad constante en el desarrollo del producto.