Fijar el precio de un nuevo producto es una de las cosas más difíciles que puede hacer.
Pasé por meses de fijación de precios, pero todavía estaba equivocado. Me dijeron que era más fácil subir el precio que bajarlo, y me dijeron que estaba loco por hacer lo contrario. Perdí el blanco demasiado alto y demasiado bajo, y me aferré dolorosamente al arma hasta que se demostró que tenía razón.
Cuando establece un precio para un nuevo producto, hay muchas partes móviles en la ecuación. No es algo que simplemente pueda arrojar en una hoja de cálculo o sentarse en una habitación y pensar.
Antes de determinar el precio de la limonada, debe saber mucho más que el costo de los limones.
Eso es lo que la mayoría de la gente pierde o hace mal.
Puerta 1: COGS
Antes de que pueda siquiera pensar en cuánto puede vender su producto, ya sea software, hardware o sándwiches, necesita saber todo lo que hay que saber sobre el costo directo de producir el producto en sí. Esto se conoce como el costo de los bienes vendidos (COGS).
No intente identificar costos indirectos (distribución, ventas, marketing, gastos generales, etc.) con este primer pase a COGS. Te preparas para cometer un error más tarde porque:
- Los costos directos son lo suficientemente variados como para hacer que su cabeza dé vueltas.
- En términos de precios, el COGS no debería cambiar drásticamente durante el escalado. En otras palabras, ya sea que venda un producto o miles de productos, desea que el precio de un producto que utiliza para establecer el precio permanezca relativamente constante.
Sí, es posible que obtenga algún beneficio al comprar al por mayor, pero nuevamente, cuando establece el precio de un producto, aún no ha comprado al por mayor. Debe detenerse en el nivel estándar de adquisición, inventario y producción para estimar el precio COGS.
Entrada 2: costos indirectos
Los costos indirectos son donde puede comenzar a implementar la escala en términos de su impacto en las ganancias.
La razón por la que estoy esperando la introducción de la variabilidad hasta ahora es que no me permite cometer el error de creer que el costo indirecto por unidad de producción para vender una unidad es el mismo que el costo indirecto por unidad para vender 1000 unidades. . Si tengo cifras sólidas y constantes para mi COGS, tendré una idea más clara de cómo los cambios en los costos indirectos afectan mi ecuación de precios.
No quiero que esta publicación sea una lección de economía, así que permítanme decirlo de otra manera. Si puede ganar $ 1 por unidad, probablemente no ganará $ 1,000 por 1,000 unidades. Puede ser un poco más o un poco menos, mucho más o mucho menos.
Ponga sus costos en una casilla y los costos indirectos en otra. Ahora tiene un control deslizante de costo unitario para ayudarlo a pasar las próximas puertas.
Puerta 3: El impacto del modelo
Un error común que veo en la fijación de precios en estos días es que una empresa permite que los modelos de fijación de precios dicten el precio real de un producto antes de considerar los costos. Es casi como si los modelos de precios, como los precios de suscripción, se eligieran para crear un colchón de margen para reducir el riesgo de precios incorrectos.
Casi.
Los modelos de precios alternativos, como los precios de suscripción, no ocultan el error de precios para siempre; el modelo simplemente fomenta errores futuros. En algún momento, el cliente se dará cuenta de que está pagando demasiado anualmente, o la empresa se dará cuenta de que está cobrando muy poco cuando el costo de vida (LTV) sea mucho más bajo de lo que esperaban.
Esta es la misma trampa con la fijación de precios de varios niveles. Las conjeturas incorrectas sobre los niveles conducirán eventualmente a una permutación constante de estos niveles, sus precios y la composición de funciones en estos niveles. Este flujo de salida suele repeler a los clientes y hace que tengan una percepción negativa cuando se van.
Para evitar esto, debe pasar por estas dos primeras puertas pesadas antes de aplicar el impacto de su modelo de precios. El modelo que elija nunca debe ser un intento de hacer algo más accesible de lo que es. La decisión debe basarse en el volumen del producto, la propuesta de valor y el uso previsto del producto en sí.
Entrada 4: CAC y LTV
Las primeras tres puertas no tienen muchos supuestos, pero el resto ciertamente está ahí, comenzando con el costo del cliente (CAC) y el costo de vida del cliente (LTV). Y a medida que los modelos de precios alternativos, como el nivel y la suscripción, se vuelven más populares, las cifras precisas de CAC y LTV se vuelven cada vez más críticas.
La única forma de acercarse a CAC y LTV con precisión es pasar suficiente tiempo en un programa piloto o MVP para pasar por varios ciclos de ventas y uso. Puede llevar meses o incluso años obtener datos estadísticamente significativos, o al menos a un nivel cómodo. El único plan de respaldo es la investigación: hablar con clientes, clientes potenciales, incluso empresas que tienen productos como el suyo, y extrapolar lo que le dicen a algunas suposiciones razonables.
Pero sí, sigues tirando dardos.
Por lo tanto, siempre sea conservador con CAC y LTV, especialmente al principio. Sin la influencia de fuerzas externas, el CAC nunca será más alto que cuando el producto es nuevo y el LTV nunca será más bajo. De hecho, para obtener información técnica, el CAC suele incrementarse ligeramente tan pronto como se completa la fase inicial de implementación del nuevo producto y la fase de implementación temprana.
Simplemente no establezca un precio para su producto como si tuviera clientes que llaman a su puerta y juran lealtad a su marca de por vida.
Puerta 5: Mercados y Beneficios
Algunas, tal vez, matemáticas obvias, pero sorprendentemente perdidas. Necesita saber el tamaño de su mercado. Los mercados más grandes pueden soportar márgenes más bajos. Los mercados más pequeños requieren márgenes más altos.
Si vende agua embotellada, su margen puede y probablemente será como una navaja. Si vende trajes de diseñador, es mejor que esté en algún lugar por encima del 50 por ciento en el peor de los casos.
Puerta 6: Pon a prueba a tu competencia
Este paso también se suele realizar demasiado pronto y también se utiliza erróneamente como reemplazo de otras puertas. Tan pronto como sepas lo que eres quizás vender, entonces podrá determinar qué es lo correcto para usted rastro vender por.
Este es un ejercicio bastante simple para ver dónde están cayendo los precios de los competidores y asegurarse de que usted es al menos competitivo. Pero siempre considere sus diferencias únicas y nunca sea la opción más barata.
Cuando realiza una comparación competitiva, compara datos sólidos (los precios de sus competidores) con suposiciones adicionales: su valor.
Puerta 7: Valor
Es lo más difícil de hacer, pero una vez que lo hagas, todos los números encajarán. También será el momento en el que descubras si tu precio es correcto o incorrecto.
No puedes adivinar el costo; solo puede determinar esto por lo que le dicen sus clientes. E incluso entonces, solo escuchas cuando hablan con sus acciones, no con sus palabras.
Pero nuevamente, una vez que conoce el precio, tiene una brújula que le permitirá reducir sus COGS, reducir sus costos indirectos, cambiar su modelo de precios, aumentar el CAC, el LTV y el margen, y eliminar a su competencia.