«La retrospectiva es terapia», me dijo Greg Rice, director de Cognizant Softvision Engineering. «Y la terapia no es fácil».
Las retrospectivas de Sprint pueden no implicar ningún avance personal, pero brindan la oportunidad de superar los desafíos que inevitablemente surgen cuando los grupos de personas intentan trabajar como un todo.
Ningún líder de sprint quiere que la sala esté llena de participantes indignados con caras de piedra. Nadie quiere una banda que se empantane en lodo emocional. Un ambiente feliz requiere algunas habilidades serias por parte de los ingenieros y líderes de productos para garantizar que la retrospectiva arroje resultados reales sobre los que se pueda actuar.
«Si el equipo está decepcionado con algo, creo que es bueno ponerlo sobre la mesa, en lugar de dejar que hierva a fuego lento y no preocuparse por eso», dijo Ruth Lee, directora sénior de ingeniería de Meltwater. «Todo depende de cómo se sirva».
Establecer un plan de juego estructurado para las retrospectivas ayuda a mantener las conversaciones encaminadas: el enfoque debe estar en mejorar los procesos, no en evaluar a las personas, dijo Lew. El retro estructurado también indica a los equipos que valoras su tiempo: el retro no debe parecer un descanso innecesario de 60 minutos en el calendario.
Retro, orientado a la acción es un regalo para los equipos, dijo CPI UiPath Param Kalon. Retro tiene éxito cuando los participantes desaparecen con formas específicas de tratar de manera más efectiva los problemas de los clientes y suministrar nuevos productos.
«Si, después de todo, las personas se sienten bien con lo que ofrecen a sus clientes, es una terapia de equipo en sí misma», dijo.
Hablamos con Rice, Leah y Kalon sobre qué estrategias creen que hacen que los sprints retro sean más efectivos.
Cómo hacer que las retrospectivas de sprint sean más prácticas
- Gane participación formulando y documentando el valor de la reunión. Los equipos a menudo ven lo retro como una prioridad baja.
- Establece algunas reglas básicas. Asegúrese de que los participantes entiendan en qué deben concentrarse y quién puede hablar.
- Resume lo que pasó en la última retro. Correr sin un currículum hace que lo retro anterior no tenga sentido.
- Deje espacio para la reflexión individual. Pasar a una discusión grupal demasiado pronto puede borrar una variedad de opiniones.
- Si los participantes se sienten incómodos, rompa el hielo. La crítica puede ser intimidante. Los líderes deben dar los primeros pasos.
- Oponerse al deseo de arreglar las cosas. Los líderes pueden ver la solución, pero deben dejar que los equipos la descubran por sí mismos.
- Vaya con las tareas, pero no transfiera la propiedad cuando no sea apropiado. Por lo general, el grupo posee los objetos de acción en conjunto. En otros casos, tiene sentido asignar la propiedad a los líderes de equipo.
- Cambie los formatos para ver qué funciona. Retro debe ser un experimento constante.
Gane un buy-in articulando y documentando el valor de la reunión
Higo: Para muchos equipos, las retrospectivas están en la agenda, pero quedan muy lejos. Y últimamente, ha sido difícil lograr que los equipos hagan eso por varias razones. Pero ágil-scrum es una de esas cosas en las que, en mi experiencia, si no sigues cada parte, se vuelve cada vez menos maravillosa.
Las reuniones no son fáciles y hablar en ellas es especialmente difícil. Así que creo que mucha gente recuerda lo retro: es su esfuerzo, y hay una gran disonancia cognitiva entre lo que da una reunión y lo que tienes que pasar. Es como, «No me gusta hablar de cosas que no salieron bien» o «No me gusta cuando me presentan esta experiencia», que es otra razón para lo retro. Sea cual sea tu ciclo de sprint, retro te da la oportunidad de resolver cosas que de otro modo no recibirían la luz del sol. El noventa por ciento de los problemas podrían resolverse con algo que recordara a lo retro.
Pero cuando las personas son muy positivas con respecto a las retrospectivas, creo que, como yo, obtienen algo positivo que proviene de una retrospectiva bien realizada, a la que tratan con el debido respeto.
Kalon: Cuando llegas a una organización y dices: «Vamos a hacer retro», si el equipo o la persona no están acostumbrados, la primera reacción es: «Genial. Este será el lugar donde empecemos el juego de enjuiciamiento. ¿Qué sacaremos de esto?”.
Lo mejor que puedes hacer es invitar a esta persona, que puede ser influyente pero no está de acuerdo con el valor de lo retro, a convertirse en una mosca en la pared para otro equipo retro. Di: «Oye, ¿por qué no vienes y ves cómo funciona este equipo en un estilo retro, que creo que es un gran ejemplo, y miras si hay algún conocimiento que puedas obtener?».
Funcionó muy bien en una situación de mi vida anterior, cuando teníamos un equipo muy diligente y muy atento a lo retro, y los otros equipos no estaban tan interesados. Invitamos a uno de estos líderes a venir a la sesión y escuchar cómo van las cosas. Y sintieron que era valioso y que podían aprovecharlo.
Establecer algunas reglas básicas
Kalon: Comenzamos cada reunión con algunas reglas básicas. Si alguna vez ha visto el proceso de interrogación que utilizan los pilotos de la Armada, lo primero que debe hacer es eliminar el rango: “No hay rangos en esta reunión. Todos tienen la misma voz y las mismas palabras, y queremos asegurarnos de que todos tengan ideas”. Si el ingeniero tiene una idea, el probador tiene una idea o el desarrollador tiene una idea, todos son iguales.
Otro: “No se trata de venir aquí y quejarse de lo que debieron hacer los demás. Se trata de la crítica constructiva, de ver cómo podemos trabajar mejor y tener más impacto como equipo». Si tiene comentarios personales sobre alguien, puede hacerlo en otro lugar. Aquí nos enfocamos en cómo funcionamos y nos organizamos como equipo.
No quiere decir que este sea siempre el caso. Pero establecemos estas reglas básicas porque queremos que la gente lo vea como algo constructivo.
Resumir lo que pasó en la última retro
Higo: La peor parte es no resumir lo que hiciste la última vez. Incluso necesita revisar las notas de cama de la última vez y qué pasos se han tomado para aliviar los problemas.
Si no lo hace, se perderán los esfuerzos de las personas que ponen las cosas sobre la mesa. Porque hay algo importante en que alguien decida abrir la boca sobre algo, no solo hablar de características. Y si no vuelves a eso, realmente no respetas el proceso.
«La gente dice: ‘Bueno, ¿de qué sirve decírmelo si nada cambia?’
Resumiendo lo que ha logrado el último retro, como si se inclinara la tapa de todo lo que todos acaban de hacer, abre la puerta para comenzar de nuevo. Y si no lo hace, realmente puede dañar la situación, porque la gente dice: «Bueno, ¿de qué sirve decirme si nada cambia?»
Dejar espacio para la reflexión individual.
Izquierda: Como regla general, nos aseguramos de que lo retro fomente lo que llamamos desacuerdo y convergencia de pensamiento. Queremos darles a todos la oportunidad de pensar por sí mismos y compartir sus pensamientos, en lugar de seguir un camino que aliente el pensamiento grupal demasiado rápido.
Entonces, en retro, siempre incluimos alguna forma de divergencia y luego convergencia. Por ejemplo, un formato muy común para retro: ¿qué funcionó? ¿Qué no hiciste? ¿Qué podemos hacer diferente? Fomentaremos las diferencias en las dos primeras áreas, lo que hicimos bien y lo que hicimos mal, para poner muchas ideas sobre la mesa. [Liew’s team members write down their ideas on Post-it notes.]
Esto le permite ver temas comunes. Quizás tres personas dijeron lo mismo, o alguien dijo algo que los demás no pensaron. Entonces puede ocurrir la convergencia. Hacemos punto de votaciónpor ejemplo, «Vota por lo que más te guste».
A partir de ahí pasamos a, «Está bien, ¿qué podemos hacer de manera diferente?» Y luego alentamos el desacuerdo nuevamente. Por eso hacemos una lluvia de ideas y anotamos todas las ideas que se nos pueden ocurrir. Luego hablamos de ello y volvemos a la acción y cómo queremos lograr el cambio.
En un grupo de personas tienes muchos personajes diferentes: personas que hablan mucho y personas que son más tranquilas. Esta técnica ayuda a poner todas las ideas sobre la mesa. Proporcionar un espacio así es muy útil.
Los equipos maduros (equipos que se sienten realmente cómodos entre sí y trabajan juntos durante mucho tiempo) tienden a alejarse de la tecnología y usan discusiones más libres porque todos entienden lo que los demás están contribuyendo. Pero creo que el error que ocurre es pasar a una discusión libre antes de que el equipo esté listo.
Si los participantes se sienten incómodos, rompa el hielo
Higo: Si todo esto es solo una gran crítica, por ejemplo: «¡Me gustaría que nos vistiéramos más!» o cosas que no necesariamente consisten en [processes up for discussion], puede ocurrir un problema importante del sistema. La cultura o el entorno no se considera adecuado para hablar de cosas complejas.
sí es usted pudo trabajar en un ambiente ideal – «Nosotros además ¡multa! Hay muffins en la sala además ¡bueno!» – pero todavía tienes que tener esta pequeña crítica. Podría ser: «Ojalá tuviéramos más tiempo para demostrar» o «No sería bueno si…».
Sería útil comenzar con algo de autocrítica como líder de equipo cuando ofreces algo negativo para ayudar a las personas a que se inclinen un poco a hacerlo.
Resiste la tentación de arreglar las cosas
Izquierda: La técnica que usamos a menudo es hacer preguntas abiertas para llegar a la raíz del problema. Como líder que promueve lo retro, se necesita mucha práctica para hacer preguntas estratégicas en lugar de comenzar a decirle al equipo qué hacer.
«Cuando, como líderes, simplemente le decimos a la gente cómo solucionarlo, no promovemos el pensamiento crítico, y eso es lo que queremos alentar».
Cuando, como líderes, simplemente le decimos a la gente cómo solucionarlo, no promovemos el pensamiento crítico, y eso es lo que queremos alentar. Entonces, idealmente, cuando llegas al final de retro, el equipo se siente emocionado con los resultados. Es por eso que usamos métodos tales como preguntas abiertas y pensamiento silencioso individual. Para que retro sea verdaderamente exitoso, el equipo debe sentir que tiene los resultados y la autoridad para actuar en consecuencia.
Vaya con las tareas, pero no asigne la propiedad cuando no sea apropiado
Kalon: No hemos designado a ninguna persona responsable. [the action items generated in retrospectives]. Creo que depende del tipo de acción que necesites. Por ejemplo, podemos decidir que necesitamos más claridad sobre los requisitos, y esto sin duda será responsabilidad del gerente de producto. También podríamos elegir algo que esté muy enfocado a la gestión de ingeniería. Por ejemplo, podemos decir que la forma en que rastreamos las dependencias con otro equipo no es muy buena. En este caso, la acción involucrará a una o dos personas que trabajen con este equipo y supervisen estas dependencias o supervisen la gestión general de ingeniería.
Básicamente, escribimos un elemento y decimos: «Está bien, esta va a ser una acción de la que Param es responsable porque está siguiendo la especificación» o «Bueno, el ingeniero jefe es responsable porque está en un dominio que él puede administrar y controlar».
Cambia los formatos para ver qué funciona
Izquierda: Se necesita mucha experimentación para ser bueno en lo retro. Ten calma, sabiendo que vas a fallar. Probablemente tengas un aire retro cuando pienses: «Oh, esto no va a suceder». Y esto es normal.
Algunas cosas pueden ayudar [with disengaged teams during retros]. Primero, prueba diferentes formatos. A veces notamos una decepción especial del equipo y lo enfocamos retro. Incluso puedes crear un retro que será más entretenido. Tratamos de confundir los formatos retro, porque de lo contrario será un poco aburrido después de un tiempo, ¿no?
En nuestro equipo de entrenadores flexibles, creamos una nueva plantilla cada vez [for retros]lo ponemos en una carpeta compartida y tratamos de facilitar que las personas que no trabajan a tiempo completo vayan al banco y determinen cuáles quieren probar.