En el campo de la gestión de productos, siempre estamos enfocados en la innovación. Pero según Ron Kohawi, exjefe de AirBnb y Microsoft, «60 a 90 por ciento de las ideas no mejoran el desempeño que planeaban mejorar».
Incluso si cree que esta cifra no es precisa por alguna razón, la verdad probablemente sea triste. Reduzcamos a la mitad la evaluación de Kohavi y digamos que del 30 al 45 por ciento de las ideas no agregan valor o, peor aún, tienen un valor negativo. ¿Se tiene en cuenta este porcentaje cuando tu equipo toma decisiones?
Durante los últimos 15 años, he asesorado a docenas de equipos para ayudarlos a aprender cómo crear productos que sean valiosos para los clientes. Cada vez que les hablo a mis clientes sobre esta relación, los ojos de los miembros del equipo generalmente se abren como platos. De repente, se dan cuenta de que la eliminación también forma parte del proceso de desarrollo del producto.
Trabajo de desarrollo de productos y gerente de productos, lo que podemos describir como ayudar a los equipos a tomar mejores decisiones consistentemente, no es lineal. No importa cuánto deseen los inversores que nuestro trabajo suba y se desplace hacia la derecha, el desarrollo de productos está lleno de altibajos.
Dentro de estos picos y valles se encuentra una complejidad que es difícil de ver. La dificultad consiste en trabajar para apoyar la idea, que se puede resumir en la frase: «No existe tal cosa como un almuerzo gratis».
Piense en lo que sucede después del día del lanzamiento y las preguntas que surgen cuando el producto entra en producción:
- ¿Cómo manejaremos el mantenimiento de las herramientas?
- ¿Cómo tendremos que desarrollar esta herramienta en el futuro?
- ¿Qué nuevas funciones afectarán a otras partes del producto?
Si no piensas en estas cosas, te puedo garantizar que habrá una sorpresa en tu futuro. Nada de lo que construimos es inseparable de lo que hemos creado antes. Esta realidad es la base de la deuda tecnológica: cada vez que entregas algo, acumulas una deuda que es necesario considerar.
¿Suena increíble? Lo que tenemos arriba son solo algunas de las cosas que realmente encontrarás en el trabajo. Estos elementos, así como las otras veinte cosas que podríamos enumerar aquí, se juntan cuando piensas en cómo el lanzamiento afecta a las empresas y clientes más grandes. Estos problemas pueden convertirse en una legión si piensas en cuántos problemas están sucediendo simultáneamente en nuestro mundo de integración continua y entrega continua (CI/CD).
Entonces, por un lado, tenemos la realidad de que la mayoría de las ideas no funcionan. Por otro lado, tenemos una montaña de deuda a la que nos enfrentamos en un mundo de productos que puede abrumarnos si suministramos demasiado.
¿Suena como mucho? Bueno, no te preocupes. Tenemos una herramienta en nuestro kit que nos ayuda a deshacer ideas que no nos están moviendo en la dirección correcta (resultado negativo) o que no valen la pena (resultado neutral), y pasar a cosas que vale la pena enfatizar.
Esta herramienta se llama el proceso de detección. Un equipo saludable se esfuerza por descubrir para encontrar formas de deshacer una idea que se convierte en una hipótesis falsable para comprender su valor.
Para ayudarlo a aprovechar al máximo esta herramienta, veamos algunas preguntas que puede hacer durante la detección que son útiles para la invalidación, los errores comunes que cometen los comandos que convierten el descubrimiento en un mecanismo de validación y lo que puede hacer para solucionar estos errores. en el futuro. .
¿Cómo debería ser el descubrimiento de productos?
Hablemos de Descubrimiento
El mayor error que cometen los equipos al abrir es discutir la discusión en torno a la prueba. Partiendo de este concepto, abres la puerta a la confirmación de los prejuicios al inicio del proceso. Si estás pensando en cómo confirmar la idea, lo más probable es que empieces a buscar formas de implementarla. Este enfoque puede matar sutilmente el proceso de descubrimiento.
En cambio, necesitamos construir un proceso en torno a la idea opuesta: la invalidación. Cuando hacemos nuestro proceso de descubrimiento, tenemos que buscar cosas que no funcionará, por lo que podemos alejarnos de ellos lo antes posible. Comencemos con este marco y agréguele fuego.
¿Cómo iniciar el proceso de invalidación? Bueno, una de las mejores maneras de determinar el descubrimiento proviene de marty kagan Inspiradodonde da forma al proceso en torno al riesgo en lugar de la verificación. Esto puede tomar varias formas:
Marco de descubrimiento de productos en torno al riesgo
- Riesgo de valor: ¿el cliente comprará esta solución o decidirá usarla? (Marketing de Producto / Pre-Venta)
- Riesgo de facilidad de uso: ¿el cliente entenderá cómo usar esta solución? (Diseño)
- Riesgo de ejecución: ¿tenemos el potencial para crear esta solución? (Ingenieria)
- Riesgo de viabilidad: ¿funciona esta solución para nuestro negocio? (Éxito del cliente, soporte)
Entonces, antes de pasar a otra cosa, deténgase aquí. Pregúntese si su proceso necesita ser confirmado o invalidado. Esta pregunta puede servir como una heurística rápida: «¿Ha fallado alguno de mis intentos recientemente?» Recuerda que del 60 al 90 por ciento de las ideas son neutrales o negativas; no se tarda mucho en lograr la invalidación.
Cambiar de opinión es importante porque puede convertir un proceso que a menudo termina fragmentado en multifuncional.
Su investigación debe ser multifuncional por muchas razones, pero la más importante de ellas es que este enfoque significa que comprenderá si vale la pena continuar algo mucho antes en el proceso. El marco basado en el riesgo amplía la conversación al hacer que la sesión se centre menos en si la idea es «mala» y da una idea de si vale la pena tomar la decisión.
Recuerde que el trabajo en el producto comienza solo después del lanzamiento. Si los riesgos crean una situación en la que la deuda no vale la pena, tienes la oportunidad de deshacerte de algo que no mueve la aguja. Las preguntas anteriores formuladas por las personas adecuadas hacen posible ver esto antes del lanzamiento.
Inválido para convergencia
Hagamos de esto una realidad visitando BobCo, una empresa fintech que trabaja en una función de adaptación completamente nueva. El gerente de producto de Rachel está en medio de una sesión de apertura.
La buena noticia es que ha decidido cambiar su enfoque. En el pasado, cometió el error de crear una funcionalidad que no encontró una gran tracción. Varios de sus últimos lanzamientos tienen alrededor del 15 por ciento (más o menos 5 por ciento) de uso. Para la mayoría de los lugares, esto no mueve la aguja, y ahora su equipo maneja estas funciones, que no tienen mucho éxito en el mercado. Está decidida a evitar este problema esta vez y crear algo que realmente beneficie a la empresa.
Así que comienza con una lista de problemas que se le ocurrieron. En lugar de su vieja rutina, cuando dejó caer la lista con su colega diseñadora e inmediatamente comenzó a hablar con los clientes, decidió hacer algunas preguntas a otras partes interesadas.
- Riesgo de valor: ¿el cliente comprará esta solución o decidirá usarla? (Marketing de Producto / Pre-Venta)
- Riesgo de facilidad de uso: ¿el cliente entenderá cómo usar esta solución? (Diseño)
- Riesgo de ejecución: ¿tenemos el potencial para crear esta solución? (Ingenieria)
- Riesgo de viabilidad: ¿funciona esta solución para nuestro negocio? (Éxito del cliente, soporte)
Rachel usó un cuestionario muy simple de «impacto versus esfuerzo», en el que se les pidió a las partes interesadas que evaluaran el impacto potencial y cuánto esfuerzo pensaban que se necesitaría en una escala del 1 al 10. Compiló un cuestionario sobre estas preguntas arriba. No buscó explicaciones en profundidad, sino solo señales de varios departamentos de que sería útil.
Tampoco convocó reuniones a gran escala para realizar este estudio, sino que simplemente hizo sus preguntas a través de Slack. Estas inspecciones con varias partes interesadas juntas tomaron alrededor de una hora, y la lista de problemas por los que tenía sentido preocuparse se redujo significativamente, ya que pudo evaluarlos sobre la base de un cuestionario. Entonces decidió resolver el problema que tenía el mayor impacto, con el menor esfuerzo.
Este método tuvo un efecto beneficioso adicional. repentinamente, ella tenía más partidarios de negocios para investigarla porque lo entendieron mejor. La gente estaba discutiendo su trabajo en un montón de salas diferentes, y sus actualizaciones sobre el hallazgo estaban en ellos.
Tenga en cuenta que desea obtener una puntuación mínima para comenzar la apertura. No desea trabajar en cosas que tienen un impacto bajo solo porque necesita estar «ocupado». Si tiene tiempo, regrese y analice el impacto y los esfuerzos de algunas de sus iniciativas anteriores. Esta retrospectiva te ayudará en tus esfuerzos futuros, porque querrás superar el nivel medio en todo lo que empieces ahora.
Las ideas son baratas – El compromiso es caro
Aquí hay algunas preguntas que debe hacerse al abrir:
- ¿Considera que el descubrimiento no es válido en lugar de validarlo? ¿Has perdido tu idea últimamente?
- ¿Piensa en el descubrimiento como un ejercicio multifuncional? ¿Quién está involucrado en el proceso? ¿Hay alguna manera de maximizar la señal sobre el ruido?
- ¿Piensas en el riesgo de la deuda técnica?
- Piensas en la puntuación mínima. Las cosas deberían valer la deuda técnica: ¿lo es?
Cuando empezamos por invalidar como objetivo en lugar de confirmarlo, estamos más dispuestos a deshacernos de las cosas que no importan. Cada paso que damos como gerentes de productos es un paso para ayudar a nuestros equipos a tomar mejores decisiones, y una parte importante de eso es garantizar la simplicidad a través de la invalidación.
Recuerda, menos es mejor.